Volgens Boucherie is het grootste probleem in de zorg het tekort aan mensen. ‘We kunnen het prima betalen met z’n allen. Juist de bemensing zorgt voor problemen als we niets doen. Het mooie is dat we niet eens harder hoeven te werken, maar juist slimmer. Meer halen uit dezelfde middelen terwijl de tevredenheid blijft of zelfs stijgt.’
Pieken en dalen
De personele problemen worden met name veroorzaakt door piekbelasting. Op vaste tijden in de zorg is het heel erg druk, deze momenten zijn te spreiden over de dag of week waardoor de drukte verschuift naar minder drukke perioden. Boucherie vergelijkt het met een kassarij. Wanneer elke tien minuten een klant aan de kassa verschijnt is dat makkelijker te verwerken dan wanneer de klanten allemaal tegelijk aansluiten. ‘Verspreiding van de werklast zorgt voor rust en overzicht.’
Nieuwe scanner of niet?
Als voorbeeld noemt Boucherie een project bij het AMC. ‘We hebben gekeken naar de toegangstijden van de CT-scanner. Het AMC wilde een nieuwe scanner kopen om de toegangstijden te verlagen. Uiteindelijk hoefde dat niet door goed naar de variabiliteit te kijken. Het bleek dat sommige patiënten te laat kwamen of meer tijd in beslag namen doordat een infuus aangelegd moest worden voordat zij in de scanner gingen. We lieten patiënten tien minuten eerder verschijnen op de afspraak en het infuus werd vooraf in een andere kamer aangelegd. Daarmee wisten werden de beschikbare tijdvakken van 20 minuten per patiënt wel gehaald en hoefde er geen derde scanner te aangeschaft te worden.
Planning
Voorbeelden als bij het AMC zijn vaker toepasbaar in de zorg, meent Boucherie. ‘We moeten proberen de variabelen voorspelbaar te maken. Dat is mogelijk met wiskundige modellen. Het is daarbij goed om te weten dat efficiency hand in hand gaat met kwaliteit van zorg: patiënten hoeven minder lang te wachten, personeel ervaart minder druk en planningen lopen op schema. Als we dat goed doen, kunnen we de aan huidige zorgvraag voldoen met het huidige personeel.’
Operaties en behandelingen is een vwb piekbelastingen. Echter, zolang mensen in verpleeg- en verzorgingshuizen en thuis nog steeds ‘s-morgens hun bed uit willen, ‘s-morgens willen ontbijten, ‘s-middags willen lunchen, ‘s-avonds willen eten en in de loop van de avond naar bed willen, zal je altijd die piekbelasting houden. De inzet van medewerkers op die piekbelasting, want vaak enkele uren achter elkaar, is dan het knelpunt. Tenzij we 24 uur per dag kunnen opstaan, douchen, aankleden, ontbijten, lunchen, dineren, behandelen, ontspannen en naar bed gaan.
Ik herken de kansen die dhr. Boucherie schetst. Wanneer een ziekenhuis er in slaagt planningen voorspelbaar(der) te maken en op elkaar af te stemmen, is een veel efficiënter gebruik van mensen en middelen mogelijk. Veelal optimaliseren ziekenhuizen bijvoorbeeld de benutting van hun OK’s; dit is begrijpelijk gezien het kostenplaatje van deze capaciteit. Echter leidt dit tot enorme variabiliteit in werklast op de klinische afdelingen (hollen en stilstaan). Met relatief kleine aanpassingen in de OK-schema’s (bepaalde type operaties/patiëntgroepen op een ander moment van de week opereren) is het mogelijk de pieken in werklast op de kliniek enorm weg te nemen. Deels kan dit met gezond boerenverstand. Maar vanwege de complexiteit (randvoorwaarden, beperkingen, verschillende patiëntgroepen met diverse karakteristieken), kan een wiskundig model helpen. Ook omdat dan zichtbaar wordt wat het effect is van het draaien aan meerdere knoppen tegelijkertijd.
Overigens herken ik ook wat dhr. Treffers benoemd: dit vraagt een andere houding en gedrag van medewerkers. Juist het inzichtelijk maken van consequenties van veranderingen helpt hierbij.
Op zich heeft deze ‘wetenschapper’ een punt, maar dit is een aanname van uit het technocratische perspectief en staat geheel los van de dagelijkse praktijk waarbij je enerzijds te maken hebt met instelling van de medewerkers en anderzijds de wil van het management / bestuur om zaken ook meer als ‘een onderneming’ aan en op te pakken…! Flexibilisering van arbeid in de zorg is 1, maar 2 en nog belangrijker is: Hoe krijgen we het gedrag en houding van de medewerker daarbij passend…! Loop maar eens een dag rond in een poli van een ziekenhuis …. Je gaat je na een aantal uren afvragen wat die mensen achter die balie’s eigenlijk allemaal doen, zeker als je goed luistert en hoort dat de conversaties voor meer als 50% niet gaan over het werk, maar over allerlei randzaken die niets met het werk van doen hebben…! Dus technocratische benadering met wiskundige modellen etc etc prima, maar ook een nadere belichting van de mentale invloeden en inmiddels ‘diep ingesleten’ (belemmerende en frustrerende) culturen vragen zeker zoveel aandacht in deze broodnodige noodzaak tot anders denken en werken in de zorg….!