De raad van bestuur van het Erasmus MC werkte eind 2008 een nieuwe strategische koers uit: Koers ’013. Koers ’013 is onder andere een antwoord op de toenemende marktwerking in de zorg.

Enthousiast gingen we aan de slag met het vertalen van Koers ‘013 voor het facilitair bedrijf. Wat moet de strategische koers zijn van een facilitair bedrijf in een situatie van toenemende marktwerking? We kwamen op twee belangrijke pijlers uit: de afnemers (interne gebruikers, patiënten, studenten et cetera) moeten tevreden zijn over de geleverde diensten en de kosten van de dienstverlening moeten markconform zijn. We noemden onze strategie: Focus ’013 omdat we ons bewust gingen focussen op ‘slechts’ deze twee doelstellingen.

Zoektocht naar best practices

Om de nieuwe koers uit te werken, zochten we naar best practices. Welke facilitaire bedrijven lopen op ons voor en hoe zijn zij te werk gegaan? De best practices vonden we vooral in de profitsector. Natuurlijk keken we ook naar facilitaire bedrijven uit onze eigen branche, maar die bleken vaak met dezelfde vragen te zitten als wij en waren niet verder in hun zoektocht. In de profitsector kwamen we diverse best practices tegen die al ver waren met marktconforme dienstverlening waarover hun gebruikers zeer tevreden waren. Zij hadden bijvoorbeeld al veel ervaring met benchmarken op kosten en kwaliteit en met het frequent meten van de tevredenheid bij de gebruikers. Het meest opvallende aan de best practices vonden wij dat zij allemaal regieorganisaties waren.

Focus verleggen

Regieorganisaties zijn organisaties die hun focus verleggen van het ‘maken’ van producten of diensten naar het afstemmen van vraag en aanbod. De maakfunctie, bijvoorbeeld schoonmaak of catering, is uitbesteed aan een of meer leveranciers. Wat overblijft is accountmanagement en contractmanagement. Accountmanagement is de intermediair tussen de afnemers (gebruikers van de facilitaire diensten) en het facilitair bedrijf. Accountmanagement kan worden vormgegeven door een demand- of accountmanager, een (digitale) frontservice of een servicedesk. Met demand- of accountmanagement wordt doorgaans de tactisch/strategische afstemming bedoeld. De frontservice of servicedesk is meestal vormgegeven voor de operationele afstemming. Het achterliggende idee is dat de gebruiker bij één loket terecht kan en niet hoeft te zoeken wie hem bij zijn specifieke vraag kan helpen.

De andere kant van de regieorganisatie betreft het leveranciers- en contractmanagement, ook wel supply management genoemd. Hierbij gaat het om het hele proces van werving (inkoop) en aansturing van leveranciers. Dit management moet er bijvoorbeeld voor zorgen dat de leverancier conform afspraken levert, maar moet ook de behoefte van gebruikers vertalen naar (nieuwe) dienstverlening door leveranciers.

Zelf uitvoeren

Binnen ons facilitair bedrijf was wel een aantal activiteiten uitbesteed, maar de meeste activiteiten voerden we zelf uit. Waarom wordt in een regieorganisatie het ‘maken’ uitbesteed? Het belangrijkste argument is dat zelf maken en regie voeren moeilijk te combineren zijn. In een facilitair bedrijf dat zijn diensten zelf produceert, strijden regie (afstemmen van vraag en aanbod) en maken met elkaar om aandacht. En uiteindelijk zijn we dan te druk met produceren om voldoende aandacht te geven aan de regie.

Een ander argument voor uitbesteden dat wij veel hoorden, is flexibiliteit. De ontwikkelingen in veel markten zijn turbulent. Daarom moet je snel kunnen inspelen op ontwikkelingen. Dat kan makkelijker wanneer de facilitaire activiteiten zijn uitbesteed.

Nog een belangrijk argument dat naar voren kwam: kostenbesparingen. Een facilitaire dienstverlener kan door schaalvoordeel diensten goedkoper leveren. Bovendien liggen de lonen vaak lager bij facilitaire dienstverleners. Ondanks dat ziekenhuizen bij uitbesteden meer geld kwijt zijn aan btw is onderaan de streep uitbesteden toch goedkoper dan zelf uitvoeren.

Heldere strategie

Een eerste vereiste om een facilitaire regieorganisatie te worden, is een heldere strategie. Die strategie moet aansluiten bij de strategie van de moederorganisatie. Wij waren tevreden met onze vertaling van Koers ’013: afnemers moeten tevreden zijn over geleverde producten en diensten (tevredenheidcijfer >8 op een schaal 1-10) en de producten en diensten moeten tegen marktconforme tarieven geleverd worden. Op dat moment waren we nog ver af van die doelstellingen. Het lijkt misschien ook een onmogelijke opgave: de tevredenheid bij afnemers verbeteren en tegelijk de kosten verlagen. Toch zagen we bij de best practices dat het mogelijk was. Belangrijke elementen daarvoor zijn: standaardiseren, optimaliseren en uitbesteden. Door de processen en de producten en diensten te standaardiseren, worden ze beter beheersbaar. Wanneer je bijvoorbeeld op iedere afdeling een ander schoonmaakprogramma hebt, is de kans op fouten groot. Medewerkers kunnen al die verschillen niet onthouden en daardoor ontstaan fouten. Voor de gebruiker is het ook onoverzichtelijk waardoor hij niet meer weet wat hij kan verwachten. In plaats van voor iedereen maatwerk te leveren, bleek dat we onze energie beter in betrouwbaarheid en verwachtingenmanagement konden steken. Voor de tevredenheid van de afnemer is het belangrijk dat hij weet wat hij kan verwachten. Zo maakten we voor de schoonmaak een kaartje waarop aan de hand van foto’s precies te zien is wat, wanneer wordt schoongemaakt.

Servicedesk online

Al snel kwam hierbij de vraag op tafel hoe je afspraken maakt met je afnemer. Leg je bijvoorbeeld alles vast in service level agreements? Wij kozen ervoor om dat zo min mogelijk te doen. In plaats daarvan werkten we met één standaard die beschreven werd in een producten- en dienstengids. De producten- en dienstgids is digitaal beschikbaar via servicedesk online. De producten en diensten staan erin beschreven, inclusief de levertermijnen. Servicedeskonline is ook te gebruiken voor vragen, bestellingen, klachten enzovoorts. Ook registeren we in servicedeskonline in hoeverre we producten en diensten leveren conform de levertermijnen. Leverbetrouwbaarheid is een belangrijke indicator geworden.

Balanced scorecard

Voor het sturen op onze strategie maakten we gebruik van balanced score cards. We vertaalden onze strategie in stuurindicatoren. Zo maakten we diverse indicatoren voor klanttevredenheid. Middels kleine enquêtes meten we eens in de zoveel maanden de tevredenheid over bijvoorbeeld voeding en bereikbaarheid. Maar ook andere indicatoren kregen een plek, zoals leverbetrouwbaarheid en marktconforme kostprijzen. De balanced score card bleek een goed hulpmiddel om onze strategie uit te leggen en de voortgang met iedereen te delen. Niet alleen de eigen facilitaire organisatie had daar baat bij, ook in ons platformoverleg met gebruikers bespreken we de balanced score card. Voor de leveranciers ontwikkelen we nu specifieke score cards om hun bijdrage aan onze doelstellingen te monitoren.

Benchmarken

Om te bepalen of je marktconform werkt, moet je benchmarken. Met hulp van Twynstra Gudde ontwikkelden we kostprijzen. Wat kosten onze producten en diensten? De uitkomsten waren soms verrassend. Veel prijzen waren hoger dan verwacht. In de benchmark vielen onze kostprijzen mee (we deden mee aan de FACANA-benchmark, ziekenhuizen). Benchmarken is overigens nog geen gemeengoed onder ziekenhuizen . Lang niet alle ziekenhuizen doen mee en van de academische ziekenhuizen waren we de enige deelnemer in de benchmark.

Contractmanagement

Toen we begonnen met onze nieuwe strategie bestond ons facilitair bedrijf uit een mix van activiteiten die we zelf uitvoerden en activiteiten die externe leveranciers leverden. Het aansturen van leveranciers en het beheren van contracten deden leidinggevenden erbij. In de praktijk kwam het voor dat meer aandacht werd gegeven aan het eigen team dan aan de leveranciers. En dit terwijl het soms om enorme contracten ging. We zochten naar mogelijkheden om hier snel verbetering in aan te brengen. De grootste contracten brachten we bij elkaar en we maakten een apart team verantwoordelijk voor de regie op die contracten. Daarnaast creëerden we een aparte functie voor een contractmanager. De contractmanager treedt op als projectmanager bij aanbestedingen, voert samen met leidinggevenden kwartaalgesprekken met leveranciers, zoekt naar mogelijkheden om contracten te combineren en ontwikkelt hulpmiddelen voor de aansturing van leveranciers (zoals score cards om de prestaties van leveranciers te monitoren). Op deze manier worden wij een betere opdrachtgever voor onze leveranciers en kunnen leveranciers beter bijdragen aan onze doelstellingen.

Uitbestedingsbeleid

Onlangs realiseerden wij ons dat wij over het uitbestedingsbeleid onvoldoende hadden nagedacht. Welke activiteiten willen we uitbesteden en welke niet? Kortom: wat is onze sourcingstrategie? De keuzes die we maakten waren vaak gebaseerd op pragmatische overwegingen of hingen samen met de individuele ervaring/voorkeur van de verantwoordelijke manager. Inmiddels zijn we begonnen met het maken van wat wij noemen een make, buy or ally-meetlat. Een meetlat (beslisboom) met criteria om te bepalen welke activiteiten we willen uitbesteden, welke we in eigen beheer willen doen en welke activiteiten we samen met anderen gaan oppakken.

Weinig uitbesteed

Het is opvallend dat uitbesteden en regieorganisaties een nog weinig bekend verschijnsel zijn in ziekenhuizen. En dat terwijl de meeste grote profitorganisaties al hun uitvoerende facilitaire activiteiten hebben uitbesteed. En dit geldt niet alleen voor facilitaire diensten. Je kunt je afvragen hoe het komt dat ziekenhuizen zo ver op deze ontwikkelingen achterlopen. Een verklaring zou kunnen zijn dat de marktwerking in de zorg nog beperkt van start is. Bij meer marktwerking worden organisaties gedwongen kritischer te zijn op efficiëntie en het serviceniveau. Toch kan dat maar een deel van de verklaring zijn. Ook overheden (zoals een aantal ministeries en gemeentes) zijn verder met uitbesteden en regie van onder andere hun facilitair bedrijf dan de meeste ziekenhuizen. Een andere verklaring kan zijn dat een deel van de facilitaire activiteiten in ziekenhuizen zeer specifiek zijn. Voor de meeste organisaties richt de facilitaire dienstverlening zich op dienstverlening in kantoorpanden. Een ziekenhuis is een combinatie van allerlei functies in één. Zo heeft een ziekenhuis een soort hotelfunctie: er verblijven patiënten en er komen bezoekers langs. Maar een ziekenhuis heeft ook een soort productiefunctie wat dagelijks om een fijnmazige logistieke bevoorrading vraagt. Ziekenhuizen hebben weinig ervaring met het uitbesteden van juist deze activiteiten. Tegelijk zijn er nog weinig leveranciers die deze activiteiten kunnen overnemen. Op het gebied van ziekenhuislogistiek, sterilisatie van instrumentarium en hospitality (dienstverlening rondom het bed) zijn er wel diverse initiatieven, maar er is nog geen sprake van een volwassen markt. Kortom de facilitaire regieorganisatie is nog geen gemeengoed in ziekenhuizen. Hier liggen kansen voor ziekenhuizen en leveranciers om de dienstverlening op een hoger niveau te brengen en om kosten te besparen.

Per 1 maart jl. is het facilitair bedrijf van het Erasmus MC opgegaan in een Service Organisatie waarin alle ondersteunende diensten zijn samengebracht.

Matthijs Meester, manager bedrijfsvoering Service Organisatie bij Erasmus MC in Rotterdam.

Zorgvisie magazine

Interesse in meer achtergronden? Word nu abonnee van Zorgvisie.