Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

‘Herijking relatie ziekenhuis-leverancier is nodig’

Ziekenhuizen voeren als gevolg van de bezuinigingen steeds minder innovaties in van materialen, hulpmiddelen en apparatuur. Toch kunnen ze zonder extra kosten nog wel degelijk innoveren. Ze kunnen nieuwe businessmodellen toepassen. Dit vraagt echter wel om herijking van de relatie met hun leveranciers.
‘Herijking relatie ziekenhuis-leverancier is nodig’

Leveranciers van farmaceutische medicatie, medische (hulp)middelen en apparatuur investeren tijd, geld en energie in de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Voor deze innovaties vragen zij meestal een hogere prijs, wat tot gevolg heeft dat het inkoopbudget, de kostprijs of de vraagprijs van zorgproducten in ziekenhuizen omhoog moeten. De zorgverzekeraars zien veelal de meerwaarde van de innovatie niet; een hogere vraagprijs vergoeden ze daarom (liever) niet. Daarnaast sluiten de innovaties van de leveranciers niet altijd aan bij de wensen van de ziekenhuizen. Die zetten liever in op zorgefficiëntie (LEAN), kwaliteitssturing, veiligheid, kostenreductie en kennisontwikkeling.

Shared-riskmodel

Er zijn drie businessmodellen die binnen de zorg nog niet veel toegepast worden, maar die alle drie het gemeenschappelijke belang van leveranciers, ziekenhuizen en zorgverzekeraars nastreven. Een daarvan is het shared-riskmodel. Als nog niet duidelijk is of een nieuwe behandeling een integrale verbetering laat zien en kosteneffectief is, kunnen ziekenhuizen, leverancier en zorgverzekeraars afspreken de risico’s van deze onzekerheid te delen. Stel dat in een bepaalde casus het aantal patiënten dat reageert op een nieuwe behandelmethodiek 55 procent bedraagt. De leverancier claimt echter op basis van onderzoek en ervaring een effectiviteitspercentage van 85 procent. Deze vaststelling vindt meestal plaats tijdens of na de behandeling. Over de behandelkosten van de non-responders (45 procent) kunnen leveranciers, ziekenhuizen en zorgverzekeraars risicoverdelingsafspraken maken. Ook het verschil tussen de effectiviteitsclaim van de leverancier en de werkelijke responders (30 procent) kan onderdeel zijn van een dergelijke afspraak. Het shared-riskmodel kan ook toegepast worden bij de voorwaardelijke toelating tot het verzekerde pakket of bij de vergoedingsdiscussie over doelmatigheid met zorgverzekeraars. Behandelingen waarvan nog niet vaststaat of ze kosteneffectief zijn in de toepassingen voor patiënten, krijgen hierdoor meer ruimte en tijd omdat niet één partij alle kosten voor de behandelingen hoeft te dragen.


Shared-qualitymodel

Een ander businessmodel is shared quality. Dat gaat van uit van een gezamenlijk kwaliteitsbelang bij ziekenhuizen en leveranciers. Ziekenhuizen maken gebruik van de kennis van leveranciers’ early involvement en leveranciers leren naar behoefte van de ziekenhuizen te ontwikkelen. Een goed voorbeeld hiervan is het Haga ziekenhuis dat met Siemens een afspraak heeft gemaakt over innovatie, onderhoud een aanschaf van diagnostische apparatuur. Beide hebben de afspraken over ‘state-of-the-art-diagnostiek’ gekoppeld aan opleiding, begeleiding en ict-ondersteuning van de medische professional. Veel ziekenhuizen zijn binnen hun processen sterk gefocust op uitbannen van ‘waste’ binnen behandelingen. Of dit nu binnen de operatiekamer of op afdelingsniveau is, verbetering van ziekenhuisprocessen middels LEAN of zorgpaden moet leiden tot betere afstemming, minder fouten, minder waste van producten en een betere fte-verdeling van verpleegkundige en medische professionals. Dit levert minder kosten op en een hogere kwaliteit van zorg.

Shared-savingsmodel
Een model kan ook een financieel doel hebben. Het shared-savingsmodel streeft ernaar dat leverancier en ziekenhuis samen innovaties ontwikkelen die de integrale zorgkosten verminderen. Het bedrag dat zij besparen door doelmatiger of goedkoper te behandelen, betalen de zorgverzekeraars terug aan het ziekenhuis en de leverancier. Een voorbeeld van een shared-savingproject is de introductie van een nieuwe pacemaker met een verbeterde batterij. De verbeterde pacemaker is 100 euro per stuk duurder. Deze hogere prijs berekent het ziekenhuis middels een hogere DOT-zorgprijs door aan de zorgverzekeraar. De batterij van de pacemaker gaat echter dubbel zo lang mee waardoor de patiënt niet tweemaal per jaar, maar eenmaal per jaar voor controle hoeft te komen. En de batterij hoeft pas na het tweede jaar vervangen te worden in plaats van na een jaar. Afhankelijk van de kostprijs van het ziekenhuis, wordt per patiënt in twee jaar tijd ongeveer 900 euro bespaard aan twee controles en één dagbehandeling minder. Een nettobesparing voor de zorgverzekeraar van 800 euro. De samenwerking tussen de leverancier en het ziekenhuis (doelmatigheid) kan in zo’n geval gestimuleerd worden door de besparing onderling te verdelen. Leverancier, ziekenhuis en zorgverzekeraar creëren hierdoor een gezamenlijk maatschappelijk belang. De drie businessmodellen zijn een vertrekpunt voor andere samenwerkingsvormen tussen leveranciers, ziekenhuizen en zorgverzekeraars. Effectief innoveren wordt op deze manier gestimuleerd. En daar hebben zowel de ziekenhuizen als de leveranciers baat bij.

Bas van der Mierden, Prometheus Healthcare bv; Nyenrode Business Universiteit

Ad van de Laar, Manager Facilitair Bedrijf & Vastgoed, Elisabeth ziekenhuis, Tilburg

Bas van der Mierden en Ad van de Laar

Eén reactie

  • Koos

    Interessant verhaal! Alleen is in de paragraaf 'Shared-qualitymodel' de overgang van afspraken met Siemens over ‘state-of-the-art-diagnostiek’ naar Lean mij niet duidelijk...

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden