Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Structuur ziekenhuis remt ondernemerschap

Het ondernemerschap van ziekenhuizen wordt vaak geremd door de eigen organisatiestructuur, terwijl de veranderingen in de Nederlandse zorgmarkt juist vragen om een organisatiestructuur met meer ruimte voor ondernemerschap.

De bekende demografische ontwikkelingen (mensen worden ouder, meer mensen worden ouder en jongere mensen emigreren) betekenen gecompliceerdere zorg en minder menskracht waardoor ziekenhuizen meer geld nodig hebben om de zorgvraag te bevredigen. Doch ook technologische ontwikkelingen vragen extra investeringen en zij volgen elkaar in hoog tempo op. Deze investeringen zijn nodig om de kwaliteit van de zorg bij te houden, maar hangen ook samen met het feit dat medisch specialisten steeds meer als managers van professionele processen gaan functioneren. Met een hoogwaardiger instrumentarium zullen ze beter renderen.
Een kostenverhogende factor hierbij zit in het feit dat innovatieve, internationale bedrijven de Nederlandse zorgmarkt vanwege zijn omvang als oninteressant beschouwen. Voordeeltjes (kwalitatief en kwantitatief) blijven zodoende achterwege. Het resultaat van dit alles is een verhoging van de kosten voor ziekenhuizen om hetzelfde dienstenpakket beschikbaar te houden.

Inmiddels is de Nederlandse overheid steeds minder in staat om de zorgsector te financieren en treedt mede om die reden steeds verder terug. Zorgkosten worden meer en meer beschouwd als een individuele verantwoordelijkheid van de burger. Onder druk van nieuwe Europese toetreders en het huidige generatiedebat c.q. debat over individuele verantwoordelijkheid zal dit beleid worden aangescherpt. Behalve met deze kostentoename krijgt de Nederlandse burger ook nog te maken met stijgende energieprijzen, een Aziatische arbeidsmarkt en de wet van Baumol (onvermijdelijke prijsstijgingen in de publieke sector).
Voor instellingen betekenen al deze ontwikkelingen dat de (publieke en private) inkomsten worden teruggedrongen. Kortom, ziekenhuizen krijgen te maken met grotere uitgaven en minder inkomsten. Een dergelijke situatie vraagt ondernemerschap en een organisatie die snel en flexibel kan acteren om de continuïteit van de instelling te garanderen.
Reguliere ziekenhuisorganisaties kunnen vooralsnog juist niet snel en flexibel acteren. Het zijn veelal reusachtige stichtingen waarbinnen de volledige organisatie is opgenomen; exploitatie van alle diensten, vastgoed, investeringen en extra activiteiten. Deze wijze van organiseren, is in de profitsector lang geleden verlaten omdat besturing van dergelijke grote organisaties veel tijd, energie en geld kost, en dus remmend werkt. En ondernemen is nu juist kansen en risico’s (h)erkennen en vooral tijdig benutten c.q. elimineren. Nu ziekenhuizen schoorvoetend de profitmarkt betreden, dienen zij hun organisatiestructuur bedrijfsmatiger in te richten zodat er meer ruimte voor ondernemen ontstaat waardoor de continuïteit van hun organisatie meer geborgd is.

Zonder direct op alle fiscale en juridische mogelijkheden in te gaan, zijn er een aantal opmerkingen te maken over een wenselijke organisatiestructuur en de financiering van ziekenhuizen. In de geschetste structuur (zie onderstaande figuur) zijn diverse diensten van het ziekenhuis ondergebracht in specifieke, zelfstandige B.V.’s, die onder de eindverantwoordelijkheid van de Stichting, de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht functioneren. Het gehele vastgoed is in een aparte beheer B.V. geplaatst.
Elke eenheid (B.V., CBC of ZBC) is een zelfstandige B.V. met eigen verantwoordelijkheid, eigen deelnemers, een eigen Raad van Commissarissen en eigen aansprakelijkheden. Doch elke B.V. is als onderdeel van de Stichting Ziekenhuis georganiseerd, zodat elke B.V. door de Raad van Bestuur als onafhankelijke entiteit kan worden benaderd als het gaat om kwalitatieve en kwantitatieve resultaten. De Raad van Bestuur legt over de volledige organisatie verantwoording af aan de Raad van Toezicht.

Figuur: Voorbeeld van een bedrijfsmatige organisatiestructuur van een ziekenhuis
(CBC:Commercieel Behandel Centrum; ZBC: Zelfstandig BehandelCentrum)

Door deze structuur is de transparantie van geldstromen, prestaties en verantwoordelijkheden toegenomen. Externe financiers achten investeren hierdoor minder risicovol aangezien zij investeren in een specifieke BV (hartchirurgie, reumazorg, acute dialyse etc) en hun investeringen niet in een grote zee van onduidelijke geldstromen zien verdwijnen. De externe financiering is in deze structuur veel beter geborgd en kan op deze wijze velerlei doelen dienen zoals exploitatie, innovatie of relatiebeheer.

Daarnaast zijn ziekenhuizen in deze structuur beter in staat hun diverse activiteiten naar alle specifieke toezichthouders transparant te presenteren. Commerciële activiteiten kunnen strikt gescheiden van publieke activiteiten worden gepresenteerd en toch onder dezelfde aansturing worden verricht. Zo kunnen niet-renderende investeringen (slecht presterend zorgaanbod, onvoldoende vraag of rendement ) worden bijgestuurd zonder dat dit de gehele organisatie raakt. Omgekeerd kunnen goed renderende investeringen de gehele organisatie ondersteunen om de marktpositie als multidisciplinaire zorgaanbieder te garanderen.
Medisch specialisten worden in staat gesteld onder de Stichting eigen initiatieven te ontwikkelen en kunnen innovatief en professioneel hun diensten vanuit hun eigen bedrijf aanbieden. Zij zullen in een dergelijke organisatie beter in staat zijn concurrentie op kwaliteit te voeren. Ook kunnen ze de samenleving beter laten zien welke toegevoegde waarde hun handelen heeft voor de medische conditie van hun klanten.

Een aandachtspunt is het rendement uit de verschillende B.V.’s. Dit kan worden gebruikt voor herinvesteringen vanuit continuïteitsoverweging, solidariteitsgedachte, maatschappelijk ondernemerschap of op basis van de statuten die de moederorganisatie onderschreven heeft. Winstuitkering behoort vanaf 2012 echter ook tot de mogelijkheden. Het is aan de Raad van Toezicht en Raad van Bestuur om hierin een keuze te maken. In een latere fase is het denkbaar dat de Raad van Commissarissen van een specifieke B.V. besluiten neemt over de rendementen.

Ten slotte, elke organisatiestructuur is slechts een middel om de missie te realiseren. Bij het opstellen en uitvoeren van deze missie dient de integriteit van elke individuele bestuurder/ondernemer als leidraad. De keuzes die hij of zij maakt bepalen de structuur van het medisch specialistisch zorgbedrijf. Welke keuzes ook gemaakt worden, een nieuwe organisatiestructuur zal nimmer een tweedeling in de zorg kunnen voorkomen noch veroorzaken. Een robuuste, transparante en flexibele organisatiestructuur kan er wel toe bijdragen dat een optimaal zorgaanbod makkelijker te realiseren is.

Anne van der Heyden is principal bij Deloitte Consulting. Voor zijn in diensttreding bij Deloitte was hij werkzaam als adjunct-directeur zorg van het Flevoziekenhuis in Almere. Daarnaast werkte hij voor ondermeer het MCRZ, Haga Ziekenhuis, Medinova en de Orde voor Medisch Specialisten.
(Anne van der Heyden)


Administrator

Gerelateerde tags

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden