“Zo’n tien jaar geleden begon de vermaatschappelijking van de zorg een belangrijk thema te worden in de gehandicaptenzorg”, vertelt Hans Pepers, manager van het bureau huisvesting en facilitaire voorzieningen van zorgaanbieder Dichterbij. “Mensen met een verstandelijke beperking trokken weg uit de paviljoens op de instellingsterreinen en verhuisden naar kleinschalige woningen in de wijk.”

Eigen vastgoedpoot

Dit proces voltrok zich ook bij Vizier, een van de voorlopers van Dichterbij, waar Pepers toen werkte. “Vermaatschappelijking maakte deel uit van onze visie. Om die visie waar te kunnen maken, leek eigen beheer van vastgoed ons een goede keuze.”

Dus kochten Vizier en De Wendel – later gefuseerd tot Dichterbij – zelf nieuwe en bestaande woningen in de wijk. Om de marktwaarde van de panden te behouden, kiest de zorginstelling zoveel mogelijk voor normale woningen. Die kunnen zonodig relatief eenvoudig weer verkocht worden aan reguliere woningzoekenden. Omdat het meestal eengezinswoningen zijn, worden ze in de praktijk doorgaans door niet meer dan vier cliënten bewoond.

“We kiezen voor courante woningen. En als we bijvoorbeeld 12 cliënten willen huisvesten, dan zoeken we daarvoor drie aaneengesloten woningen die eenvoudig weer van elkaar te scheiden zijn”, legt Pepers uit.

‘Koester uw bezittingen’

Samenwerking met een woningcorporatie lijkt voor de hand te liggen als een zorginstelling gewone woningen zoekt. Dichterbij heeft dat destijds ook wel overwogen, maar zag daar toch vanaf. “Koester uw bezittingen, was ons credo. Bovendien, als we met de woningcorporaties hadden moeten samenwerken, hadden we nooit zoveel locaties kunnen realiseren. Er zijn 42 verschillende corporaties in ons gebied. Het lukt niet om met zoveel partijen efficiënt samen te werken”, legt Pepers uit.

Het latere Dichterbij besloot het vastgoedbeheer zelf te blijven doen. Nog voor de komst van de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi), was Dichterbij al aan het ondernemen met vastgoed. Pepers vertelt het niet zonder trots.

“Het is niet zo dat wij uitgesproken voorstander zijn van eigen beheer. Maar bij ons is het zo gelopen en het heeft goed uitgepakt. Dat is te danken aan het feit dat wij al voor de komst van de WTZi moderne en courante huisvesting hebben verworven.”

Eigentijds vastgoed

Ook de Tilburgse woonzorginstelling Het Laar maakte al voor de komst van de WTZi bewust de keuze voor vastgoed in eigen beheer. En ook deze zorgaanbieder profiteert van een vroege verwerving van eigentijds vastgoed. De organisatie bezit één geconcentreerde woonzorglocatie voor 400 ouderen. Van de omzet komt negentig procent uit de AWBZ en tien procent uit de verhuur van serviceappartementen.

Het complex oogt modern. In de centrale hal is een restaurant gevestigd, waar ouderen gezellig zitten te eten. Een zorginstelling moet de service bieden van een hotel, vindt directeur-bestuurder Wim Aarts. Niet alles aan Het Laar is nieuw. “De hoogbouwflat in ons complex is inmiddels 35 jaar oud. Dit gebouw bestaat grotendeels uit serviceappartementen.”

Renovatie

Lang was deze flat het enige pand van Het Laar. In de jaren negentig echter bleek de behoefte aan intensieve zorg steeds groter te worden. Daarom overwoog Het Laar de bestaande serviceflat te slopen en nieuwbouw te realiseren.

“Maar al snel trokken we de conclusie dat het jammer zou zijn om zo’n goed gebouw tegen de vlakte te laten gaan. Temeer omdat de behoefte aan deze vorm van zorg in de regio groot is”, zegt Aarts. De flat heeft ruime tweekamerappartementen van 68 vierkante meter en zelfs een aantal driekamerappartementen. Het gebouw is ondanks zijn leeftijd dan ook gewild bij echtparen. Het Laar heeft 600 personen op de wachtlijst.

“We hebben het geluk gehad dat we ons verzorgingshuis hebben kunnen renoveren. In een tijd dat landelijk werd gesproken over het afstoten of slopen van dit soort vastgoed, hadden wij in Noord-Brabant een gedeputeerde die doorhad dat je zo’n gebouw ook kunt moderniseren”, aldus Aarts.

Verzorgingshuizen vielen toen nog onder verantwoordelijkheid van de provincies. De provincie wees Het Laar aan als een van de 16 provinciale vernieuwingsprojecten voor wonen, welzijn en dienstverlening in de zorg.

Tegen de tijdgeest

De renovatie van de serviceflat ging volgens Aarts tegen de tijdgeest in. “In Nederland heerste de gedachte dat het scheiden van wonen en zorg de behoefte aan verzorgingshuisplaatsen minder zou maken. Maar als de laatste levensjaren aanbreken en de belevingsruimte van ouderen zich beperkt tot de eigen woning, dan heb je aan het scheiden van wonen en zorg niet zoveel. Mensen hebben dan de behoefte aan een veilige en beschutte woonomgeving waar ze met hun beperkte actieradius nog een behoorlijke kwaliteit van leven kunnen hebben. Dat kun je in een gewone straat niet meer voor elkaar krijgen. Vandaar dat je nu weer pleidooien leest om oude verzorginghuizen te moderniseren.”

De wachtlijstcijfers geven de directeur van Het Laar in ieder geval geen ongelijk. Twee jaar geleden is de nieuwbouw van Het Laar gereedgekomen. Naast het bestaande flatgebouw is huisvesting gebouwd voor verpleeghuiszorg en intensieve zorg, en een appartementencomplex voor zelfstandig wonende ouderen met een zorgvraag.

“De nieuwbouw heeft een aanzuigende werking gehad. Wij werken niet met folders en brochures, maar via mond-tot-mondreclame weet onze doelgroep ons te vinden. Nu is de wachtlijst voor Het Laar zelfs gegroeid, ondanks onze capaciteitsuitbreiding”, stelt Aarts vast.

Vastgoed in de boeken

Maakt eigen vastgoed een zorgaanbieder niet nodeloos inflexibel? Al dat vastgoed blijft immers decennia lang in de boeken staan. Hans Pepers van gehandicaptenzorgaanbieder Dichterbij vindt van niet. “Ik raak onze courante panden eerder kwijt dan dat ik onder een twintigjarig huurcontract met een woningcorporatie zou uitkomen. Zo’n termijn is heel normaal. Bovendien moet je dan ook nog eens de woning in de oorspronkelijke staat terugbrengen. De crux is wel dat je zo gewoon mogelijk moet bouwen als je je vastgoed makkelijk kwijt wilt kunnen raken.”

Voor een zorginstelling als Het Laar komt het er wel op aan om de bedrijfsvoering goed op orde te houden. “Maar dat geldt natuurlijk voor elke vorm van vastgoedbeheer die je kiest”, zegt Aarts. “Hier vonden ze mij de eerste jaren een veel te zakelijk type, omdat ik het profijtbeginsel invoerde. Dat moest wel, want ik zag de solvabiliteit dalen. Dus hebben we de servicekosten substantieel verhoogd. Natuurlijk had ik toen het nodige uit te leggen aan de cliëntenraad. Maar had ik het niet gedaan, dan waren we op een solvabiliteitspercentage van vijf blijven steken.”

Het Laar zit nu op een solvabiliteit van 18 procent. Toch krijgt Wim Aarts geen voet tussen de deur bij het Waarborgfonds. Dat komt doordat tien procent van de omzet uit serviceappartementen en dus uit niet-publiek geld komt.

“Ze zeggen tegen mij: er zou wel eens leegstand kunnen komen. Dat is de reden dat ze ons niet voor borgstelling in aanmerking willen laten komen. Terwijl we nog nooit leegstand hebben gehad! Als wij 600 mensen voor de deur hebben staan die graag in een heel goede kwaliteitsomgeving willen wonen, dan kun je leegstand toch moeilijk een reëel risico noemen. Bovendien zitten we op een goede locatie terwijl de grond voor heel weinig in de boeken staat.”

Huisbankier ING Bank ziet volgens Aarts het probleem niet. “Zij kennen ons nu zelf de gebruikelijke korting op de rentetarieven toe, zonder dat we aangesloten zijn bij het Waarborgfonds. Daardoor hebben we de helft van onze leningen op 15 jaar kunnen zetten tegen een heel aantrekkelijk rentetarief. Wij lenen nu tegen minstens dezelfde voorwaarden als in een geborgde situatie.”

Onderhoud en groenvoorziening

Had de Tilburgse zorginstelling het vastgoed aan een andere partij overgedragen, dan had Het Laar wellicht niet zoveel problemen hoeven te overwinnen. En samengaan met een grote zorgaanbieder zou ook de nodige schaalvoordelen kunnen opleveren.

“We hebben natuurlijk minder kennis van vastgoedbeheer dan grote organisaties die niets anders doen dan dat”, reageert Aarts. “Wij moeten bijvoorbeeld met een kleine technische dienst een heleboel zaken aansturen op het gebied van onderhoud. Maar dat heeft als voordeel dat we onze investeringen goed op elkaar kunnen afstemmen en dat de aansturing in één hand is. We hebben een aantal bedrijven geselecteerd die onderhoud voor ons doen en die snel ter plaats kunnen zijn. Met hen hebben we goede afspraken gemaakt over de bejegening van de cliënten en de huurders. Hier wordt bijvoorbeeld tussen 12.00 en 14.30 uur niet geboord. Met een woningcorporatie zijn dat soort afspraken lastiger te realiseren. Zelf onderhoud doen kost in ons geval wel meer, maar daar krijg je een hogere kwaliteit voor terug.”

Een ander voorbeeld is de groenvoorziening. “Grotere organisaties kunnen veel lucratiever groencontracten sluiten, maar wij slagen erin hiervoor vrijwilligers in te schakelen. Ook ons busje wordt door vrijwilligers bestuurd, met kwaliteiten waar een beroeps niet aan kan tippen. Welke chauffeur controleert bij aankomst of de begeleider van de cliënt er al is?”

Bovendien profiteert een woonzorglocatie met 400 bewoners ook van schaalvoordelen. “We zijn een van de grootste locaties van Nederland”, vertelt Aarts. “Het maakt natuurlijk nogal een verschil of je ons niveau van dienstverlening met 400 of met 100 bewoners probeert te realiseren.”

De discussies over de grootschaligheid van locaties als Het Laar moeten wat hem betreft maar eens afgelopen zijn. “Wij zijn een hotel voor 400 mensen. Als je in Parijs in een hotel komt waar het goed toeven is, dan vraag je toch ook niet of het hotel 100 of 400 gasten kan herbergen?”

Voor Dichterbij zit er nog een voordeel aan het eigen beheer van vastgoed. Nadat de organisatie eerst met externe huisvestingsadviseurs had gewerkt, besloot Dichterbij ook dit in eigen beheer te gaan doen. “De tijd van dure consultants is voorbij”, stelt Pepers vast. Hij heeft de deskundigen liever in eigen huis. Dat is op de lange termijn goedkoper. En regelmatig vragen kleinere zorginstellingen en woningcorporaties om advies over woonzorgprojecten, waardoor de adviseurs van Dichterbij nu ook extern gedetacheerd worden.

Zowel Wim Aarts als Hans Pepers wil zijn keuze voor het zelf beheren vastgoed niet als zaligmakend aan anderen opdringen. “Je moet de vorm kiezen die bij je organisatie past”, stelt Pepers. Zijn organisatie gaat hier bovendien pragmatisch mee om. “In Veghel hadden we geen eigen bezit. Dan ga je natuurlijk alsnog met een woningcorporatie in gesprek. Vastgoed is en blijft ondersteunend aan onze zorg- en dienstverlening.”

Dat geldt ook voor Het Laar. In de binnenstad van Tilburg verrijst Holland Staete, een appartementencomplex van projectontwikkelaar Vesteda. Zonder vastgoedeigendom gaat Het Laar hier samen met een particuliere zorgaanbieder zorg- en dienstverlening opzetten, vertelt Aarts.

Ook Het Laar kiest dus als het zo uitkomt voor andere vormen. Aan dogmatisme hebben deze vastgoedbeheerders een broertje dood. Zolang het beleid maar consistent wordt uitgevoerd. Pepers: “Toen we deze keuze hadden gemaakt, zijn we er vol voor gegaan. Dat moet je wel doen. Het gaat niet aan om ergens half voor te kiezen. Dan wordt het niks.”