Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Het voordeel van bedrijfsmatigheid (dossier 2005)

Fusieproces transformeerde Parnassia Maatschappelijk ondernemen achter de duinen Een brede fusie bood bedrijfskundige Frits Verschoor en zijn collega-bestuurders de gelegenheid Parnassia om te bouwen tot een modern zorgbedrijf. Met een eigen politiek- en kabinetresistente koers, een eigen merk en een eigen shared service center.
Het voordeel van bedrijfsmatigheid (dossier 2005)

Een heldere website, een bedrijfsplan in duidelijke taal en in de raad van toezicht zwaargewichten zoals de secretaris-generaal van het ministerie van defensie en een commissaris van diverse internationale ondernemingen. In alles ademt het psycho-medisch centrum Parnassia met hoofdzetel in Den Haag bedrijfsmatigheid. “Zo bouw je een modern zorgbedrijf”, stelt Frits Verschoor, voorzitter van de raad van bestuur. “Alles telt mee, van receptie tot verslag.”

Parnassia is in 1999 voortgekomen uit de fusie van maar liefst acht instellingen voor geestelijke gezondheidszorg: drie Riaggs voor ambulante zorg in Den Haag plus Riagg Haagrand voor de regio’s Voorburg en Zoetermeer, Centrum Zeestraat voor alcohol- en drugsverslaafden in het noordelijke deel van de provincie Zuid-Holland en een klein psychiatrisch centrum middenin de stad, Dr. Schroeder van der Kolk. En natuurlijk de twee psychiatrische ziekenhuizen Bloemendaal en Rosenburg, elk met een geschiedenis van meer dan een eeuw. “Versnippering alom. Gedurende de jaren negentig werden er tientallen samenwerkingsprojecten gestart, met als gevolg een enorme administratieve brij. Veel goede bedoelingen, maar er werd simpelweg te veel langs elkaar heen gewerkt”, blikt Verschoor terug. Hijzelf was op dat moment directeur bedrijfsvoering van Bloemendaal en gooide tijdens een vergadering de knuppel in het hoenderhok met de stelling dat fusie de enige uitweg vormde naar transparantie en betere zorg.

Organisatorisch huwelijk
“Iedereen besefte dat we het echt over een andere boeg moesten gooien, maar de meeste directieleden hadden een zorginhoudelijke achtergrond. Dus keek iedereen mij aan”, lacht Verschoor. Vanwege zijn bedrijfsmatige ervaring en visie kreeg Verschoor een sleutelpositie in het fusieproces. De bundeling was een enorme klus, maar bood een prachtige kans om een geheel nieuwe organisatie op poten te zetten. “De noodzaak tot samengaan was evident en men had vertrouwen in elkaar. Aan twee belangrijke basisvoorwaarden voor een gezonde fusie was dus voldaan”, stelt Verschoor vast. Want ook hij wist dat volgens de management literatuur zo’n organisatorisch huwelijk in zeven van de tien gevallen nauwelijks meerwaarde biedt en niet zelden op de klippen loopt. In de eigen sector van de psychiatrie was daar het voorbeeld van een innige samenwerking in Maastricht die al snel uit elkaar was gespat. “We zijn daarom zeer zorgvuldig te werk gegaan. Als eerste stap hebben we een notitie opgesteld met twintig uitgangspunten over de inhoud van de zorg. Pas toen we het daarover unaniem eens waren, zijn we verder gegaan.”

Verschoor en zijn collega’s staken hun licht op bij een aantal bedrijven die een grootschalige fusie achter de rug hadden – zoals ABN Amro – en kregen bij Shell een kijkje in de keuken en informatie over het proces van integratie van overgenomen bedrijven. Ook dook Verschoor in de theorie en stapte hij af op Arie de Geus, voormalig Shell-topman en auteur van de bestseller De levende onderneming. “Enkele kernpunten van De Geus hebben we overgenomen als leidraad bij het fusieproces. Allereerst: zorg dat je financieel gezond bent. Ten tweede: formuleer duidelijke kernwaarden en communiceer die luid en duidelijk met de organisatie. Wij hebben gekozen voor openheid, respect en deskundigheid. Niet als kretologie, maar zoveel mogelijk vertaald naar concrete doelen. Parnassia zet zich in voor het maatschappelijk belang via regionale ketenzorg, maar ook via marktgerichte, specialistische zorgprogramma’s.”

Historie
Het voormalige hoofdgebouw van Bloemendaal herinnert nog enigszins aan de historie. De zeebries verraadt de locatie in de duinen, in het verleden een vaak gekozen locatie voor psychiatrische ziekenhuizen vanwege de gewenste rust voor de patiënten en omdat de grond er goedkoop was. Een grote vijver met ruisende fontein aan de achterzijde van het gebouw vormt het decor van de kamer van Verschoor. De bestuursvoorzitter lepelt de kerncijfers op. Op een dertigtal locaties in en om Den Haag behandelen ruim drieduizend medewerkers zo’n 43.000 patiënten. Parnassia had in 2004 een jaaromzet van bijna 180 miljoen euro met een financieel resultaat van 1,9 miljoen euro, bij een eigen vermogen van 8 procent. “We kunnen terugblikken op een geslaagde fusie. Parnassia is in vijf jaar tijd met bijna vijftig procent gegroeid.”

Hij wijst op de grote luchtfoto’s aan de muur van de terreinen van voormalig Bloemendaal en Rosenburg. “Verreweg het grootste deel van ons werk is ambulante zorg. Nog maar een beperkt deel van het terrein is afgeschermd voor permanente bewoning, met name voor de ‘zware’ functies. Aan de stadskant is de vermaatschappelijking van de ggz-zorg zichtbaar in de bebouwing. Parnassia heeft daar woningen gecreëerd, deels voor patiënten en deels voor kopers.” Vermaatschappelijking van de zorg vertaalt Verschoor wat bedrijfsvoering betreft met name in ambulante zorg, kleinschaligheid en klantgerichtheid. Daarnaast ziet hij verzakelijking, marktwerking en concurrentie als belangrijkste ontwikkelingen die van invloed zijn op de strategie van Parnassia. “Het is een gegeven dat de zorg in Nederland onbetaalbaar dreigt te worden. We dienen dus een verbetering van de kwaliteit te bewerkstelligen met minder geld. Dat kan alleen als je de zorg centraal stelt en organiseert op basis van bedrijfskundige principes.”

Politiek- en kabinetresistent
Nog maar kort geleden gold voor Parnassia een inspanningsverplichting, nu tellen vooral de resultaten. “De zorgverzekeraar wil exact weten wat onze zorg oplevert. Hoelang duurt een gemiddelde behandeling voor een angststoornis? Met welk succespercentage? Hoeveel mensen kunnen na een behandeling van zes weken weer aan de slag? En reken maar dat de zorgverzekeraars oog krijgen voor kwaliteit. De zorginstelling met de beste kwaliteit/prijsverhouding gaat het winnen, daar ben ik van overtuigd.” De benodigde precieze berekening van alle kostprijzen was volgens Verschoor a hell of a job, maar Parnassia heeft de menukaart van producten inmiddels compleet. Tegelijkertijd ziet hij tal van niche-spelers opduiken. “Aan de randen van ons werkveld wordt het druk, tal van partijen proberen de krenten uit de pap te pikken.”

Van zuchten en klagen wil de ambitieuze bestuurder absoluut niet weten. “Je moet een eigen koers varen die politiek- en kabinetresistent is en bestendig tegen stelselwijzigingen.” Verreweg het belangrijkste onderdeel van zo’n manier van opereren is volgens Verschoor de keuze die je als instelling maakt qua pakket en regio. Hij refereert daarbij aan de management-goeroe Michael Porter, onder andere bekend van de kerncompetenties. In 2003 heeft deze Harvard-hoogleraar een studie verricht naar de gezondheidszorg in de Verenigde Staten. “Je kunt eenvoudigweg niet alles doen. Porter toont aan dat ook in de zorg specialiseren in een beperkt aantal activiteiten de winnende formule is. Je ontwikkelt op die manier routines en vaardigheden, en je wordt als werkgever aantrekkelijk voor topspecialisten.”

Franchiseformule
Voor de eigen herkenbaarheid op de markt heeft Parnassia onlangs PsyQ geïntroduceerd als nieuw ‘merk’ op zes locaties in Den Haag, Zoetermeer en Voorburg. “PsyQ biedt op basis van jarenlange ervaring deskundige, snelle en gerichte hulp op psycho- medisch gebied met goede eindresultaten: meer dan tachtig procent van de patiënten functioneert na behandeling weer naar eigen tevredenheid en voelt zich duidelijk beter. Met dit unieke aanbod is er een antwoord gevonden op de toenemende vraag van patiënten naar toegankelijke, specialistische programma’s”, heet het in de wervende Parnassia-taal. De bedoeling is om PsyQ eerst regionaal te ontwikkelen en vanaf 2007 ook landelijk aan te bieden, eventueel als franchiseformule.

Cruciaal, Verschoor zei het al, is ook de bedrijfsvoering. Bij de opbouw van de nieuwe organisatie, na de fusie, is een vorm van ‘duale aansturing’ ingevoerd. “Op elk niveau, tot in de top, vind je bedrijfskundig opgeleide mensen naast inhoudelijke zorgspecialisten. De een zorgt voor de zorg, de ander ontzorgt de zorg. Ook hier vormen openheid, respect en deskundigheid het uitgangspunt. We willen geen energie verspillen aan een competentiestrijd.” Om de ondersteuning van de primaire processen nog verder te versterken zijn alle centrale diensten zoals ict, hrm, facilitair, communicatie, financiën en r&d recentelijk samengevoegd tot één zogenoemd shared service center (ssc). Opnieuw werd het kunstje afgekeken bij het bedrijfsleven, want AkzoNobel, Randstad en ook het ministerie van Defensie werken al langer op deze manier.

Zo’n ssc werkt intern met contracten over kwaliteit, hoeveelheid en prijs en wordt verantwoordelijk voor het eigen resultaat. Daarnaast omringt Parnassia zich bij voorkeur met vaste, hooggekwalificeerde toeleveranciers, want uitbesteden kan geld opleveren, stelt Verschoor. Alleen al het verzelfstandigen van de afdeling voeding in samenwerking met een cateraar bespaarde Parnassia 600.000 euro. “Al met al staan we er goed voor. We kunnen nu tien procent meer van het budget aan de zorg besteden dan vijf jaar geleden, ten tijde van de fusie.”
Walter van Hulst is freelance journalist .

Administrator

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden