Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Van budget naar product

De omslag van budget- naar productfinanciering is een grote verandering in de AWBZ. Veel zorgaanbieders zijn er nog lang niet klaar voor. Bestuurders van twee koplopers in de verpleeghuissector geven een kijkje in de keuken.

Ondernemen, maar nu nog even niet V&V-sector slecht voorbereid op prestatiebekostiging

Veel verpleeg- en verzorgingshuizen zijn nog niet klaar voor prestatiebekostiging. Een kleine voorhoede loopt zich wel al warm. Het devies: niet afwachten wat politici bedenken, maar zelf de regie nemen.
In 2007 moet het zover zijn: de instellingen in de intramurale AWBZ-zorg stappen over op prestatiebekostiging. Ze krijgen niet meer betaald per bed, maar naar de zorgzwaarte van hun cliënten. Het is een ware kentering in een sector die van oudsher kon rekenen op vaste budgetten. Je zou dan ook verwachten dat directeuren en bestuurders koortsachtig bezig zijn met de op handen zijnde revolutie. Maar uit een onderzoek van Deloitte bleek in 2004 dat de meeste verpleeg- en verzorgingshuizen nog lang niet klaar waren voor prestatiebekostiging. En een groot deel wacht in 2005 nog steeds af. Zo constateert Irene Houkes, relatiemanager gezondheidszorg bij de Rabobank: “De instellingen lijken het nog een beetje een ver-van-mijn-bed-show te vinden. Ik geloof niet dat ze morgen al met het zorgkantoor rond de tafel zouden kunnen.” (ZorgVisie magazine, september 2005).

Gebrekkige bedrijfsvoering

Prestatiebekostiging vergt nogal wat van bestuurders. Ze moeten precies weten hoeveel diverse soorten cliënten kosten en opbrengen, ze moeten klanten lokken, medewerkers kostenbewust maken en weten wat de concurrentie doet. Dat is voor veel organisaties nog te hoog gegrepen. Hans Kennedie, die in het voorjaar van 2005 voor VWS de verpleeghuizen doorlichtte, verbaast zich over de gebrekkige bedrijfsvoering. “Wij hebben aan directeuren gevraagd: hoeveel bewoners heeft u, wat is de omzet en wat houdt u over. Dan krijg je antwoorden als: ‘Niet bekend, even vragen’. Ook grote jongens die meer dan 100 miljoen omzetten konden niet gewoon een profit and loss-statement van enig fatsoen op tafel leggen”, vertelt hij (ZorgVisie nieuwsbrief, 10 juni 2005). “Als ik ga graven in een bedrijf, wil ik per afdeling weten wat er op de payroll staat. Ik wil per afdeling weten hoeveel incontinentiemateriaal we gebruiken, welke kwaliteit die hebben en hoeveel we daaraan uit geven. Ik wil zien hoeveel ik waar uitgeef, ik kan mijn kosten toewijzen naar de afdeling waar ik mijn omzetten binnenhaal. Maar dat soort gesprekken kun je niet hebben.”
Nu is het lang onduidelijk geweest hoe de prestatiebekostiging er exact uit zou komen te zien. Eerst zou er functiegerichte bekostiging komen, daarna zouden het intramurale zorgarrangementen worden (iza’s), en inmiddels heeft staatssecretaris Ross-van Dorp iets anders bedacht. Er komen zorgzwaartepakketten die variëren van 4 tot 52 uur. Aanbieders moeten aantonen dat ze in een zorgplan afspraken hebben vastgelegd over de invulling van die uren, en dat de cliënt tevreden is over de uitvoering. Ze hoeven niet te registreren hoeveel uur van functie X een individuele cliënt ontvangt.

Eigen broek

De verplichte gedetailleerde zorgregistratie per klant, die boven de markt hing, is hiermee van de baan. Maar het belangrijkste principe van prestatiebekostiging blijft overeind: zorgaanbieders moeten hun eigen broek ophouden. Het verbeteren van de bedrijfsvoering, waar Hans Kennedie op hamert, is onontkoombaar. Edwin Sinnema, consultant bij Deloitte, geeft een voorzet. “Maak eens een reële begroting op basis van de arbeidscontracten van je verzorgenden en verplegenden minus hun verlofuren. Leer je medewerkers uit te gaan van het geïndiceerde aantal uren. Leg een relatie tussen verschillende werkzaamheden, breng in beeld wat die combinaties kosten.”
De veranderingen die nodig zijn, hebben veel te maken met ondernemerschap: kansen grijpen, de zaken goed organiseren en de tering naar de nering zetten. Veel zorgbestuurders zijn daarin onervaren, en dat ligt niet alleen aan hen, zegt bestuursvoorzitter Wim Schimmel van Zorginstellingen Loosdrecht. “De overheid heeft de zorgsector geconditioneerd tot een ongezonde reflex: als het moeilijk wordt, ga je op je rug liggen met je pootjes omhoog, en dan krijg je er geld bij”, zegt Schimmel, wiens organisatie in 2004 als een van de weinige goed scoorde in het onderzoek van Deloitte. “De behoefte aan grip van de overheid heeft onzelfstandig gedrag gekweekt. Daarvan moeten instellingen zich bevrijden. Je moet zeggen: ik ben zelf verantwoordelijk voor mijn organisatie en ik zorg ervoor dat ik elk jaar minstens vijf procent resultaat boek.”
Directeur Bart Magielse van Zorgcentra De Betuwe, een andere positieve uitzondering in het onderzoek van Deloitte, is het daarmee eens. “Er zijn enorm veel onzekerheden in het beleid van VWS. De intramurale zorgarrangementen waren bijvoorbeeld opeens van tafel. Toch blijf je verantwoordelijk voor je eigen organisatie. Je moet zelf de regie houden. Wij houden de ontwikkelingen scherp in de gaten en proberen er zelf een lijn in te ontdekken. De scheiding van wonen en zorg is bijvoorbeeld een trend die volgens ons van onderaf zal doorzetten, ongeacht het overheidsbeleid. Daarom werken wij nauw samen met de thuiszorg. We denken na over een fusie.”

Blik naar buiten

Magielse en Schimmel hebben een open oog voor externe ontwikkelingen – en dan niet alleen het laatste nieuws uit Den Haag. Die eigenschap is essentieel voor organisaties die moeten ondernemen, zegt Marlies Telgenkamp van Prismant. “Je moet weten: wie zijn mijn klanten en wat zijn hun wensen? Waarin onderscheid ik mij? Er is een omslag in het denken nodig van inside out naar outside in.” Edwin Sinnema van Deloitte noemt het voorbeeld van een instelling in Amsterdam-West, die vaststelde dat er steeds meer allochtone ouderen in de omgeving woonden. “Daarop hebben ze het aanbod aangepast. Als ze dat niet gedaan hadden, waren ze klanten misgelopen.” Bestuurders die de blik naar buiten richten, hebben intern hun zaken doorgaans ook beter voor elkaar dan naar binnen gekeerde collega’s, blijkt uit het onderzoek van Deloitte.
Het is ook helemaal niet zo ingewikkeld om je markt te doorgronden, luidt de opwekkende boodschap van Wim Schimmel. “Welnee. Als je continu luistert naar je klant van vandaag en naar diens vertegenwoordiger – die vaak net iets jonger is – weet je al heel veel over de klant van morgen. Verder houd ik in de gaten wat de wachtlijsten doen en hoeveel huizen er gebouwd worden in Loosdrecht. Ik geloof niet zo in allerlei macroverkenningen.”

Prestatiebekostiging binnenshuis

De zorginstellingen uit Loosdrecht en Culemborg hebben nog iets gemeen: er wordt intern allang afgerekend op prestaties. Als een afdeling van Zorgcentra De Betuwe een verpleegdag minder draait, krijgt ze minder budget. Dat houdt de teams alert. De Culemborgse instelling is de laatste jaren veel meer extramurale zorg gaan leveren, en dat is te danken aan de medewerkers. Magielse: “Mensen zijn gaan beseffen dat het belangrijk is om zich ondernemend op te stellen. Wij hebben hier in de omgeving veel dorpen, waar het lastig is niet-planbare zorg te leveren. Maar een afdeling berekende dat de aanschaf van een autootje daarbij kon helpen. De kosten werden keurig terugverdiend.”
In Loosdrecht schrijven de medewerkers zelf het jaarplan en de begroting. Schimmel: “Ik vertel ze wat ik in de omgeving zie gebeuren, wat de politiek doet en wat de resultaten van het voorgaande jaar zijn. Zij bedenken vervolgens wat zij willen doen, waar ze het geld vandaan kunnen halen en hoe ze de efficiency ermee vergroten. Sinds ik dat heb ingevoerd, in 2000, behalen we uitstekende financiële resultaten.” Om de planvorming van onderaf mogelijk te maken, krijgen leidinggevenden elke maand budgetinformatie. Afdelingen die geld overhouden, mogen de helft van de opbrengst houden voor eenmalige uitgaven. Leidinggevenden die twee keer hun doelstelling niet halen, moeten vertrekken, tenzij de oorzaak ligt in onvoorziene omstandigheden.

Oeverloze discussie

Zorginstellingen Loosdrecht heeft haar interne kostprijssysteem laten verwerken in een computerprogramma, dat toont wat een ouderwetse verpleegdag intern kost, maar dat ook rekent met functies en uren. “Een medewerker die met een nieuwe bewoner afspraken vastlegt over de zorg die wij gaan leveren, kan meteen zien: o, ik geef te veel, dat wordt te duur”, zegt Schimmel. Het systeem geeft per afdeling zicht op de optelsom van alle indicaties, van alle gemaakte afspraken, en van de personele inzet. “Als je dat naast elkaar legt, kun je zien: is in totaal geleverd wat er afgesproken is?”
Hoewel de functiegerichte bekostiging niet doorgaat, blijft Schimmel de zorgfuncties intern hanteren. “Wij kunnen zien op hoeveel uren iemand recht heeft, bijvoorbeeld aan hulp bij het aankleden en aan welzijn, en of dat geleverd is. Daarmee ben ik af van de oeverloze discussie: krijgt de klant waar hij recht op heeft?” De wens van de klant is leidend voor de afspraken. “Als iemand zegt: van de zeven uur waarop ik recht heb, wil ik zes uur welzijn ontvangen en maar een keer per week onder de douche, dan vind ik het prachtig. Al die normen van professionals en de inspectie zijn niet echt boeiend. Het enige dat telt, is of de klant tevreden is. Al zullen we niet zomaar meegaan in een wens van de klant die schadelijk is voor zijn gezondheid of welzijn.”
Schimmel ziet de invoering van prestatiebekostiging met vertrouwen tegemoet. “Ik zie voor de klant veel voordelen aan prestatiebekostiging. Het zal leiden tot nieuwe producten, meer maatwerk, gehoor voor de klant.”

Publicatiedatum: 20 oktober 2005 (redactie ZorgVisie)

Administrator

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden