Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Anton Westerlaken: 'Met een marktgerichte aanpak lukt het ons beter onze zorgvisie te realiseren'

Terwijl politiek de belangstelling voor marketing lijkt te tanen, groeit binnen de ’s Heeren Loo Zorggroep het enthousiasme voor de bijdrage van marketing aan het realiseren van de zorgvisie en de strategie.
schema Westerlaken marketing en strategie
schema Westerlaken marketing en strategie

In 2004-2005 heeft de ’s Heeren Loo Zorggroep haar strategie herijkt voor de daaropvolgende vijf jaar. In diezelfde periode is ook de organisatieontwikkeling geëvalueerd. Kernthema’s uit beide processen zijn:
een herbevestiging van de zorgvisie, resulterend in de keuze om de zorg en dienstverlening zo dicht mogelijk bij de klant te organiseren;

  • de keuze om ondernemerschap centraal te stellen,
  • resulterend in de keuze om regiogericht te gaan werken.

Als het gaat om marktwerking heeft de Zorggroep twee keuzes gemaakt. De eerste betreft de keuze om uit te gaan van de eigen kracht van de organisatie en de waarde daarvan voor cliënten. De tweede keuze vloeit voort uit het inzicht dat ondernemen in “de zorg” vraagt om het benutten van inzichten en aanpakken uit de marketing, gericht op het creëren van meerwaarde in de dienstverlening aan cliënten. Hoe deze laatste keuze in de praktijk vorm krijgt, wordt hier uiteengezet.

Bouwstenen van de marketingaanpak

De Zorggroep heeft een aantal lijnen getrokken om het marketingproces op te bouwen en inhoud te geven:

  • Positiebepaling; wat willen we voor de cliënt betekenen?
  • Imago-onderzoek; hoe worden we nu ervaren door cliënt en stakeholder?
  • Van één naar vier visievraagstukken.
  • Werken met regiospecifiek marktonderzoek.
  • Marktinformatie en ondernemerschap.

Positiebepaling

De Raad van Bestuur heeft de tijd genomen om keuzes te maken met betrekking tot de vraag welke positionering de organisatie nastreeft. Belangrijke keuzevraagstukken waren:

  • Gaan we AWBZ-breed of beperken we ons tot de VG-doelgroep?
  • Zijn we een regionaal of een landelijk werkende aanbieder?
  • Kiezen we voor een focus op specifieke producten en cliëntengroepen of kiezen we voor de gehele groep van mensen met een verstandelijke beperking?

Na confrontatie van een extern onderzoek en een intern advies vanuit een management development project heeft de raad van bestuur van de Zorggroep gekozen voor de positionering van ’s Heeren Loo als een landelijk werkende zorgaanbieder, met een integraal aanbod voor de gehele groep van mensen met een verstandelijke beperking. Met alle variatie in behoeften en vormen van zorg en dienstverlening die deze keus in zich draagt. Samengevat: nationaal – integraal – categoraal. Een belangrijk waardestatement.

Imago-onderzoek

Zorginstellingen zijn van nature inhoudelijk gericht. De zorg moet goed zijn. Werken vanuit een krachtige missie maakt medewerkers kritisch, ook op de kwaliteit van de zorg en diensten die geboden worden. Dat geldt ook voor de Zorggroep. De historisch grote groep EMB/EVG (ernstig meervoudig beperkte/ernstig verstandelijk gehandicapte) cliënten brengt een intramurale oriëntatie met zich mee. Vanuit de nieuw gekozen positie bestond er bij de Raad van Bestuur behoefte aan een externe toetsing van het imago van de Zorggroep.
Kernvragen:

  1. Hoe waarderen cliënten en stakeholders de ’s Heeren Loo Zorgroep als aanbieder?
  2. Welke maatregelen moeten we nemen om cliënten de waarde te bieden die overeenkomt met de positionering die we gekozen hebben?


De resultaten van het imago-onderzoek blijken zeer positief. De waardering voor de Zorggroep is groot. Het imago is sterk, ’s Heeren Loo heeft een grote naamsbekendheid. Op basis van de uitkomsten besluit de Raad van Bestuur het thema ‘kracht’ als rode draad te kiezen in haar externe en interne communicatie, daarmee de positiekeuze ondersteunend.

Van één naar vier visievraagstukken

Vóór de modernisering van de AWBZ maakten zorgaanbieders bij strategie- en beleidsbepaling veelal gebruik van de klassieke drieslag missie – visie – strategie. Visie heeft hierbij vooral betrekking op de zorgvisie; op basis van welke waarden leveren we zorg, ondersteuning en behandeling. Zo ook bij de ’s Heeren Loo Zorggroep.
Bij de uitwerking van de consequenties van de positiekeuze voor de bestaande zorgvisie van de ’s Heeren Loo Zorggroep werd spanning ervaren. De kern van die spanning zat op de constatering dat er binnen de doelgroep van mensen met een verstandelijke beperking heel veel verschillen zijn als het gaat om de aard van de zorg- en ondersteuningsvraag en de specifieke behoeften van cliënten en hun familie. De conclusie was dat beleidskeuzes en managementsturing op het niveau van de zorgvisie onvoldoende handvatten bieden om de gekozen positionering in beleidskeuzes te vertalen. Na een oriëntatie op de vraag hoe hiermee om te gaan, is gekozen voor een ander schema. Dit laat zich als volgt samenvatten.

De redenering achter dit schema is als volgt. Er zijn vier domeinen waarop keuzes gemaakt moeten worden om de producten zorg, ondersteuning en behandeling voor cliënten goed te kunnen neerzetten. Tussen deze domeinen bestaat spanning. Strategie bedrijven, is de spanning tussen domeinen zo productief mogelijk benutten. Hoe werkt dit schema nu in de praktijk van de ’s Heeren Loo Zorgroep?

Zorg- en dienstverleningsvisie

Kernthema in de zorgvisie van de Zorggroep is nabijheid: dicht bij de cliënt en het cliëntsysteem organiseren. In de actuele formulering van het beleid wordt gesproken over klantvolgend werken. Hieronder gaan we in op de betekenis van dit thema voor de andere drie visievraagstukken.

Markt- en klantvisie

De Zorggroep heeft al bepaald welke positie zij wil innemen in de markt en wat zij wil betekenen voor mensen met een verstandelijke beperking. Vervolgens is bij de uitwerking van de markt- en klantvisie gekeken naar de vragen:

  • Is er reden om de doelgroep van mensen met een VG-beperking nader te segmenteren?
  • Zo ja, wat zijn de criteria hiervoor en tot welke segmentering komen we dan?

Al snel blijkt dat er diverse redenen zijn om groepen van cliënten te onderscheiden binnen de totale groep van mensen met een VG-beperking. Zonder uitputtend te zijn, levert dat onderstaand beeld op:
  • EVG/EMB cliënten;
  • SGLVG (sterk gedragsgestoord licht verstandelijk gehandicapte) cliënten;
  • Jonge kinderen en de gezinnen waarin zij leven;
  • VG-cliënten van allochtone afkomst;
  • Ouder wordende cliënten met een verstandelijke beperking.

Door aansluitend voor iedere onderscheiden cliëntengroep te kijken naar de vraag welke producten en diensten zij (willen) afnemen en welke specifieke eisen zij stellen aan de Zorggroep als dienstverlener, kan antwoord worden gegeven op de vraag of het voor de cliënt waarde toevoegt om samen te wonen, te leven en/of te werken met cliënten met andersoortige beperkingen of dat voor deze cliëntengroep juist een specifieke vormgeving van de dienstverlening moet worden georganiseerd.
De resultaten van deze verkenning hebben geleid tot een aparte organisatie met een eigen merknaam voor de doelgroep van (SG)LVG-cliënten en tot het organiseren van zorg en dienstverlening aan cliënten met een Hindoestaanse of Marokkaanse achtergrond, waarbij de gemeenschappelijke etnisch-religieuze basis waarde toevoegt voor de cliënt. Voor de doelgroep Kind & Gezin levert juist de combinatie van ambulante dienstverlening, observatie, dagopvang en diagnostiek de meeste toegevoegde waarde. Rode draad in bovenstaande ontwikkelingen is het vormgeven van vraaggestuurde en klantvolgende zorg en dienstverlening. Op basis van deze inzichten heeft de Zorggroep vervolgens ook keuzes gemaakt die betrekking hebben op besturing en organisatie.

Besturings- en organisatievisie

De keuze om landelijk beschikbaar te zijn voor mensen met een verstandelijke beperking, gecombineerd met de keuze voor nabijheid en klantvolgend werken, vraagt om een inrichting van de organisatie rondom de cliënt. Om een klant echt op maat te kunnen bedienen zijn vakbekwaamheid en de bevoegdheid om afspraken te maken dicht bij de klant noodzakelijk.
Hoe wordt dat uitgewerkt binnen de Zorggroep? De Zorggroep verlaat het model van een topstructuur met 5 sectoren en werkt een structuur uit waarin de resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE) centraal staan. Per RVE wordt een resultaatverantwoordelijke manager benoemd met een ondernemersopdracht. Op basis van de specifieke situatie in iedere geografisch afgebakende markt werkt de RVE-manager een plan uit voor de dienstverlening aan onderscheiden cliëntengroepen in zijn werkgebied. Voor het maken van dit plan, wordt gebruik gemaakt van marktdefinities (zie verder in de tekst).

Arbeidsmarkt- en HRM-visie

Dit visievraagstuk is weliswaar tactisch van aard, maar voor het succes van de dienstverlening cruciaal. Zeker in een langdurige periode van krapte op de arbeidsmarkt. Steeds duidelijker wordt, dat bij iedere doelgroep/dienstencombinatie specifieke competenties nodig zijn. Meer variatie in de vormgeving van dienstverlening aan uiteenlopende klantengroepen noodzaakt tot veel specifieker zicht op de kritische competenties waarover medewerkers moeten beschikken. Ook wordt het steeds belangrijker om te weten welke waarde het werk voor een specifieke cliëntengroep toevoegt aan het leven en de loopbaan van een medewerker. Dat stelt hoge eisen aan de bijdrage van HRM. Niet alleen intern, maar ook als het gaat om arbeidsmarktcommunicatie en werving en selectie.

Wat levert deze aanpak de Zorggroep op?

De keuze om de vormgeving van dienstverlening aan cliënten vanuit vier verschillende perspectieven te bekijken werkt erg verrijkend is de ervaring. Het maakt creativiteit vrij en brengt alternatieven in beeld. Managers en professionals binnen de Zorggroep beleven echt plezier aan het ontwikkelen van strategie, waarmee de vraag van de cliënt beter kan worden beantwoord. Kernbegrippen in de zorgvisie van ’s Heeren Loo als ‘ontmoeting’, ‘nabijheid’ en ‘kwaliteit van leven’ krijgen een nieuwe dynamiek. Er valt echt iets te ondernemen voor professionals.

Werken met regiospecifiek marktonderzoek

Alle cliënten met een VG-beperking kunnen helpen vanuit een nabije en klantvolgende aanpak, dat is in de kern de keuze van de Zorggroep. Daar een goed ondernemingsplan op maken, vraagt om onderbouwing vanuit de regionale markt. Om te voorzien in deze behoefte wordt binnen de Zorggroep nu gewerkt met het instrument ‘marktdefinitie’. Volgens een vast format wordt informatie verzameld en opgeleverd over:

  • macroanalyse en trends (o.a. demografie en regelgeving);
  • nationale en regionale marktanalyse;
  • regionale mededingingsanalyse;
  • onderscheiden doelgroepen in de regio;
  • capaciteit en productieontwikkeling op AWBZ-functies;
  • conclusies en aanbevelingen.


Voor een groot deel van de regio’s waarin de Zorggroep werkt zijn deze analyses uitgewerkt of in productie. De ervaring leert dat het werken met marktdefinities de volgende effecten heeft:
  • objectivering van het ‘weten’ vanuit de dagelijkse praktijk;
  • specifiek en gedetailleerd inzicht in ontwikkeling van doelgroepen met betrekking tot volume en demografie;
  • zicht op kleinere doelgroepen die (nog) tussen de wal en het schip vallen;
  • in nieuw te betreden werkgebieden zicht op de positieverdeling tussen aanwezige aanbieders en witte vlekken in het aanbod;
  • feitelijke argumenten voor marketingdoelstellingen en investeringen in nieuwe dienstverlening.

Marktinformatie en ondernemerschap

De ervaring binnen de Zorggroep leert dat er een directe relatie bestaat tussen de inzichten die voortkomen uit de marktdefinities en het praktisch vormgeven van ondernemerschap. Met behulp van de marktinformatie kunnen kleine projecten met een marketingkarakter worden opgezet, gericht op de verbetering van dienstverlening aan bestaande cliënten. Dit op basis van de doelstelling meerwaarde toe te voegen aan het leven van de cliënt.
Het feit dat marktinformatie verzameld wordt per onderscheiden doelgroep/dienstencombinatie versterkt het praktische en resultaatgerichte karakter van de marketingprojecten. Zo worden in de regio Zuid nu voor oudere cliënten, voor kind en jeugdzorg en jeugdige LVG-cliënten projecten opgezet, die allemaal twee doelen dienen. Het continu verbeteren van de dienstverlening aan huidige cliënten en het vergroten van de aantrekkelijkheid van de Zorggroep voor nieuwe cliënten. Dat is de kern van de ondernemersopdracht van de managers in de regio. De keuze voor het werken met een marketingaanpak leidt tot toetsing en onderbouwing van keuzes en investeringen op het terrein van productverbetering en productontwikkeling.

Perspectief voor de Zorggroep

De keuze om kernthema’s uit de marketing als uitgangspunt te nemen, geeft een enorme impuls aan de dienstverlening aan cliënten en aan het maatschappelijk ondernemerschap van managers en professionals binnen de Zorggroep.
De creativiteit en het werkplezier dat voortkomt uit deze benadering maakt het op zich al de moeite waard. Binnen de Zorggroep zal dat de komende jaren leiden tot maatwerkaanpakken en aansprekende dienstverlening voor bestaande en nieuwe cliëntengroepen met verstandelijke beperking.
Anton Westerlaken - ’s Heeren Loo Zorggroep, Tom de Haas - KOCK

Administrator

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden