Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Meer vrijheid voor de teams

Het Parkhuis, een stichting voor ouderenzorg in Dordrecht, heeft met een project voor kwaliteitsverbetering gelijktijdig de bedrijfscultuur omgegooid. De straffe sturing van bovenaf is losgelaten ten faveure van de teams, die nu meer vrijheid krijgen om de bewonerszorg zelf in te vullen.
Meer vrijheid voor de teams

Auteurs: Jeroen Pool, Theo van der Bijl, Marcel Vervest, Anja de Haan en Carla de Vogel

De ouderenzorg is veranderd. Assertieve cliënten en goedgebekte familie vragen meer aandacht voor hun eigen belevingswereld, hun voorkeuren en behoeften. Maar ook de aandacht voor zorgverbetering en de normen voor verantwoorde zorg, maken dat er nieuwe eisen worden gesteld aan de organisatie en de medewerkers. De vooroplopende instellingen spelen hierop. Zij gaan uit van de kracht en de mogelijkheden van ‘hun klanten’ in plaats van hun beperkingen. Belevingsgerichte zorg op basis van levensverhalen en uitgewerkt in zorg- en benaderingsplannen, komt hieraan tegemoet. Daar past ook om eigen invullingruimte en verbetering van de dagelijkse zorg van onderop; de helpenden, verzorgenden en EVV-ers zijn ten slotte het nauwst bij de bewoners en cliënten betrokken.

Start van een project
Het Parkhuis is een gecombineerd centrum voor ouderenzorg in Dordrecht en levert zorg op zes locaties. De zorg- en dienstverlening groeit, vooral in nieuwe doelgroepen zoals Korsakov, revalidatie en jong-dementerenden. Onlangs is de nieuwe locatie Het Parkhoff in gebruik genomen, een voorziening voor kleinschalig wonen.
Er zijn in totaal 327 bewoners en dagelijks maken 24 cliënten gebruik van de dagbehandeling en de werkplaats. Bij Het Parkhuis werken 675 medewerkers. Om de positie in het regionale aanbod te versterken en de dienstverlening voor bewoners, familie en cliënten te verbeteren, is een project gestart gericht op klantgerichtheid, betrokkenheid en opkomen voor jezelf.

Klantgerichtheid, betrokkenheid en opkomen voor jezelf
Onder klantgerichtheid wordt verstaan hoe medewerkers in hun benadering, signalering en gevoel in staat zijn om per bewoner te kijken en te handelen vanuit diens beleving en behoeften. Maar ook dient op teamniveau, - op de afdelingen en in het multidiciplinair overleg - cliëntbeleving centraal te staan.
Betrokkenheid bij de bewoner is essentieel om goede zorg te kunnen leveren. Maar ook hier gaat het om het teamaspect: in hoeverre zijn medewerkers collegiaal, zijn ze bereid naar elkaar te luisteren en staan ze open voor feedback en verbetersuggesties.
Opkomen voor jezelf is in de ouderenzorg van groot belang. Zorgvragers (de bewoners, cliënten en familie) kunnen, vanuit hun lichamelijke of psychische gesteldheid meer vragen dan redelijkerwijs te leveren is. Daarnaast is opkomen voor jezelf van belang in het team, en naar collega’s en de leiding toe.

Balans zoeken
Deze drie competenties houden verband met elkaar en beïnvloeden elkaar sterk. Iedere werknemer moet voor zichzelf hierin de juiste balans zien te vinden: balans tussen geven en nemen, balans tussen respect voor jezelf en respect voor collega’s en ‘klanten’ en balans tussen professionaliteit en empathie.
Op basis van deze begrippen is een werkmodel uitgewerkt waarin op basis van vergroting van de zichtbaarheid en aanspreekbaarheid op individueel niveau, en op het niveau van teams, afdelingen en de organisatie als geheel, concrete verbetering realiseerbaar wordt.


In het Parkhuisproject is begonnen met een sessie met de raad van bestuur en het managementteam over klantgerichtheid, betrokkenheid en het opkomen voor jezelf in de eigen managementrollen. Een belangrijk aspect daarbij bleek het spanningsveld tussen sturing van bovenaf en ruimte van onderop. Klantgerichtheid en betrokkenheid in teams zijn gebaat bij voldoende bewegingsruimte en invullingruimte vanuit de bewonerszorg.
De gangbare werkwijze in Het Parkhuis was dat veel besluiten tot op hoog niveau werden besproken, en veelal aangepast, getemporiseerd of afgewezen. Dit leidde tot een terughoudende en afwachtende houding op de afdelingen. In de sessie is hierover gesproken en met behulp van organisatieopstellingen voor de managers en de bestuurder tastbaar gemaakt. Dit leidde enerzijds tot verbazing en anderzijds tot nieuwsgierigheid.


Met deze eerste sessie is een basis gelegd om binnen raad van bestuur en managementteam na te denken over de onderlinge omgang en de wijze van aansturen van de instelling. Dit heeft geleid tot een heroriëntatienota over de gehanteerde en wenselijke aansturingprincipes, onder het motto ‘Vitaliteit en bewegingsruimte’, en bespreking ervan in diverse overleggen. Met deze eerste stappen is een lastig proces van culturele verandering in gang gezet.

Training
De kern van het project is de training, waaraan iedereen – van hoog tot laag en vanuit alle disciplines – deelneemt. Deze training is niet alleen gericht op individuele ontwikkeling, maar dient ook als impuls voor verbeterinitiatieven op team- en afdelingsniveau en zelfs over afdelingen en disciplines heen.
Ook is gezorgd voor een goede inbedding van de training. Hiermee wordt vermeden dat de training ‘een dag niet op het werk’ is, waarna weer gewoon rechtdoor gegaan kan worden, maar dat op meerdere momenten en op uiteenlopende wijze verandering in gang gezet wordt, en ook bestendigd en geborgd. De training wordt daarmee de kern van een ontwikkeltraject.

Een ontwikkelbrief
De start is een inventarisatie van het eigen competentieniveau, aan de hand van een scorelijst zoals bekend uit 360-gradenmetingen. Dat kan men zelf doen (zelfbeoordeling) of breder uitzetten (ook de mening van collega of leiding meenemen). Hiermee wordt al vooraf het proces van reflectie in gang gezet.
In de training wordt actief kennis overgedragen, maar vooral stilgestaan bij de praktijk, gewenste veranderingen daarin en veel geoefend met de competenties en met nieuw gedrag.
De training wordt afgesloten met het opstellen van een concept ontwikkelbrief: dit is een aangepaste versie van een persoonlijk ontwikkelplan (POP) dat de medewerker aan zijn leidinggevende geeft, en op basis waarvan een ontwikkelgesprek plaatsvindt.
Na drie tot vier maanden vindt een verdiepende terugkomsessie plaats van een halve dag, met de oorspronkelijke trainingsgroep. Hierin wordt gekeken naar de voortgang, de al in gang gezette verbeteringen en naar belemmerende factoren die verbetering in de weg staan.

Olievlekwerking
Niet alle afdelingen en leidinggevenden zijn in dezelfde mate enthousiast over het project. Een van de manieren om uiteindelijk iedereen te bereiken, is de goede ervaringen als olievlek zich te laten uitbreiden. Als zichtbaar wordt wat de concrete winst is van verbeteringen, motiveert dat anderen.
Om die olievlekwerking te stimuleren, is een inspiratiemeeting gehouden. Hierin zijn de tot op dat moment bereikte resultaten geïnventariseerd, in een boekje gebundeld en gepresenteerd. Het boekje, met de titel Leren van elkaar, wordt ook breder verspreid onder deelnemers.

Ervaringen en resultaten
Op dit moment is het traject op 75 procent van de uitvoering. Er zijn nu 450 medewerkers getraind, en alle leidinggevenden, stafmedewerkers en behandelaars hebben een training gevolgd.
Bij de terugkomdagen is gestart met de vraag wat er sinds de trainingsdag, doorgaans drie maanden daarvoor, is gedaan en gebeurd. Bij deze inventarisatie geeft veertig tot vijftig procent van de medewerkers aan dat er voor henzelf echt iets op gang is gekomen. De belangrijkste doorbraak is feedback gaan geven, milder reageren op feedback van anderen en grenzen stellen. Bij elkaar hebben ruim 200 medewerkers zo actief een stap vooruit gezet of zijn actief bezig die te gaan zetten. Op het moment dat dit leidt tot betere zorg voor zichzelf, zal dit ook merkbaar tot verbetering in de zorg voor bewoners leiden.
Dat geeft aan dat er een beweging in gang is gezet. De leidinggevenden zien vooral ontwikkeling van de competenties klantgerichtheid en betrokkenheid, en in mindere mate opkomen voor jezelf. Medewerkers zelf melden juist ontwikkeling op dat vlak; blijkbaar is dat (nog) niet steeds voor de leidinggevende zichtbaar.

Leidinggevenden: olievlekwerking
Voor de leidinggevenden is er vanuit het project een actieve rol weggelegd. Zij moeten na de training gesprekken voeren met de medewerkers over de gemaakte ontwikkelbrieven. Daarnaast dienen ze de genoemde team-ontwikkelpunten op enige manier concreet vorm te geven. Er is een groep leidinggevenden die dat voorvarend aanpakt en een groep die hierin wat afwachtender is. Tijdsdruk is hierbij een veelgehoord argument. De hoop is dat er een olievlekwerking optreedt, waarbij de positieve resultaten een stimulans vormen voor de andere afdelingen.
De meest tastbare vooruitgang in klantgerichtheid zijn de concrete verbeterinitiatieven die ondertussen steeds meer gestalte krijgen. Dit leidt tot betere zorg- en dienstverlening voor de bewoners en familie. Voor de medewerkers, leidinggevenden en managers wordt het leuker werken; als zorg past bij je eigen normen, is het een stuk leuker werken. Als je daarbij hebt geleerd ook goed voor jezelf te zorgen, blijft het op termijn bevredigend om in de zorg aan de slag te blijven. Dat is van groot belang gezien de (stijgende) behoefte aan gekwalificeerd en betrokken personeel.

Overzicht van succesfactoren.




Administrator

Gerelateerde tags

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden