Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Veilig en vertrouwd aan het werk

Controle op het werk is goed, maar vertrouwen is beter. Dat vertrouwen krijg je door het te geven. Veiligheid bereikt men niet door muren te bouwen, maar door deuren te openen, door de onveiligheid tegemoet te treden.
Veilig en vertrouwd aan het werk

Door Lenette Schuijt van Crystal River, bekijk site
Het is belangrijk dat er in een organisatie een zekere veiligheid heerst. Daarmee bedoel ik niet de afwezigheid van gevaar of risico’s, maar ik heb het dan over een cultuur en een klimaat waarin iedereen zich geborgen kan voelen. Veiligheid heeft allereerst te maken met duidelijkheid, transparantie en heldere afspraken. Je moet weten waar je aan toe bent en wat er van iedereen wordt verwacht. Ook is het belangrijk stil te staan bij het onderlinge vertrouwen in de organisatie. Vertrouwen wordt ook wel omschreven als de intentie om kwetsbaarheid te accepteren op basis van positieve verwachtingen van gedrag en intenties van de andere. We zijn bereid om een risico te lopen omdat we verwachten dat de ander er niet op uit is ons onderuit te halen. Vertrouwen krijg je door te geven. Veiligheid bereikt men niet door muren te bouwen, maar door deuren te openen, door de onveiligheid tegemoet te treden.

Bereidheid

Veel maatschappelijke organisaties zijn de afgelopen jaren onder druk gezet om duidelijker verantwoording af te leggen over hun prestaties. Dat heeft geleid tot prestatie-indicatoren, managementrapportages, behandelprotocollen en overzichten van ziekenhuizen met de beste medische prestaties en de beste bedrijfsvoering. Deze versterkte control is in veel opzichten goed, maar leidt niet noodzakelijk tot betere prestaties. De factor die wel aantoonbaar leidt tot betere prestaties is extra-role behaviour, vrijwillig gedrag van medewerkers, dat bijdraagt aan de organisatiedoelen. Je kunt daarbij denken aan zaken als je nek uitsteken, risico’s nemen, processen verbeteren, collega’s helpen, fouten voorkomen, ontwikkelingen in het vak opmerken en onderlinge conflicten oplossen. Deze bereidheid is niet met controle af te dwingen, maar een klimaat van vertrouwen heeft wel een gunstige invloed op deze bereidheid.

Controle en vertrouwen

Niet alleen leidt controle niet tot betere prestaties, het kan zelfs een remmende werking hebben op de motivatie van mensen. Door meer meten en regelen, krijgen mensen al gauw het gevoel dat ze niet vertrouwd worden. Een simpel systeem van tijdschrijven kan een dergelijk effect al teweeg brengen: ‘Vertrouwen ze soms niet wat ik doe?’
Controle is meer een hygiënefactor. Als het er niet is, wordt het hinderlijk gemist, maar het is in zichzelf niet motiverend of bevorderend en toename ervan kan leiden tot ongewenste effecten.
Ik pleit dan ook voor het motto: controle is goed, vertrouwen is beter. Beide zijn nodig. Eigenlijk zou de mate van vertrouwen gepaard moeten gaan met de mate van controle. Dus als er meer controle komt in de organisatie, moet het vertrouwen navenant groter worden.

Paradox

Controle en vertrouwen zijn niet tegengesteld aan elkaar en staan niet los van elkaar. Ze grijpen op elkaar in. Er is dus feitelijk sprake van een paradox. Wie recht wil doen aan controle en vertrouwen zoekt naar een vorm van vrijlatend sturen.
Dit is een manier van sturen die de zelfsturende kwaliteiten van mensen aanspreekt.
Het management respecteert de professionaliteit van de medewerkers en geeft hen maximaal de ruimte om naar eigen inzicht en op eigen kracht de doelen van de organisatie te bereiken. Dat begint met een overtuiging dat medewerkers optimaal presteren als ze serieus worden genomen en maximaal de ruimte krijgen. Het houdt in dat het management stuurt op de waarden van de organisatie, op de organisatiedoelen en op het proces van samenwerken.
Leidinggevenden die vrijlatend sturen, geven hun vertrouwen, al is het een gecontroleerd vertrouwen. Ze geven maximaal beslissingsruimte, maar ook heldere doelen en grenzen. Ze verbinden consequenties aan deze grenzen. Ze aarzelen niet om in te grijpen als medewerkers de waarden aan hun laars lappen. Daarmee bewaken ze de veiligheid van andere medewerkers die binnen de gegeven ruimte hun nek uitsteken en verantwoordelijkheid nemen.

Maximale ruimte

Leidinggevenden die sterk leunen op controle zien de medewerkers als uitvoerders van hun beleid. Ze controleren de uitvoering van de taken aan de hand van concrete resultaten. Ze hebben over het algemeen weinig vertrouwen in hun mensen en betalen daar een hoge prijs voor in de vorm van demotivatie. In een cultuur van meten en weten, is het lastig om elkaar aan te spreken op fouten, omdat de consequenties vergaand kunnen zijn.
Sturen op vertrouwen houdt in dat leidinggevenden bewust beleid uitzetten gericht op het optimaliseren van de beslissingsvrijheid van medewerkers. Hun uitgangspunt is maximale ruimte, waarbij ze medewerkers niet opeens in het diepe gooien door hen als zelfsturend team aan te merken, maar stapsgewijs de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Bovendien sturen ze sterk op de kwaliteit van de direct leidinggevenden of het middenkader: zijn ze open, nieuwsgierig, betrokken bij het dagelijkse werk? Nemen ze hun medewerkers serieus en hebben ze vertrouwen in hun professionaliteit?

Sturen op vertrouwen

De afdeling Customer Relations van Essent Network heeft de afgelopen drie jaar ervaring opgedaan met sturen op vertrouwen. Inmiddels bepalen teams zelf hun prestatiemaatstaven. Ze bepalen zelf de bevoegdheden en de middelen die ze nodig hebben. Deze zelfgekozen doelstellingen liggen gemiddeld tien tot twintig procent boven de oude, sterk bevochten en gemanipuleerde ‘targets’. De resultaten zijn verbeterd en de klanttevredenheid is toegenomen. De medewerkers voelen zich echt vertrouwd en gewaardeerd. Ze nemen het heft in eigen hand en willen laten zien dat ze in staat zijn te realiseren wat ze zelf hebben beloofd.
Tegelijkertijd krijgt het management meer het vertrouwen van de medewerkers voor de ‘overige’ bevoegdheden. Sturen op vertrouwen stelt flinke eisen aan de leidinggevenden en het opbouwen van vertrouwen kost tijd. Daarbij zijn twee voorwaarden belangrijk. De leidinggevende mag niet onmiddellijk de teugels aantrekken wanneer er een fout wordt gemaakt. Juist vertrouwen geven als er iets mis gaat, is een teken van kracht, dat respect afdwingt. Ten tweede moet het sturen op vertrouwen gefaseerd worden ingezet. Begin niet met het laten bepalen van de resultaten, maar help de medewerkers om steeds meer verantwoordelijkheid te dragen.

Suggesties

Tot slot suggesties voor leidinggevenden die een veilig klimaat willen creëren in hun team of afdeling.
• Onderzoek wat toegenomen verantwoording teweegbrengt in de beslissingsvrijheid van medewerkers en teams. Zoek naar de optimale of maximale ruimte voor medewerkers om zelfstandig de organisatiedoelen te bereiken.
• Grijp resoluut in als prestaties onder de maat zijn of bij oninteger gedrag. Spreek medewerkers aan als ze de waarden van de organisatie aan hun laars lappen. Geef aan wat wel en wat niet acceptabel is. Veel onveiligheid komt doordat slecht functioneren en oninteger gedrag niet wordt aangepakt.
• Creëer succeservaringen met het team door realistische doelen te stellen en medewerkers te helpen om ze te bereiken. Bespreek fouten en buig ze om door er samen van te leren. Waardeer medewerkers elk voor hun specifieke kwaliteiten. Dat vergroot het zelfvertrouwen.
• Wees zoveel mogelijk openhartig en schep duidelijkheid. Vermijd schimmige of verwarrende informatie, neem geen halfzachte beslissingen, wees duidelijk over wat er onduidelijk is. Beloof geen dingen die je niet kunt waarmaken en zwak een slechte boodschap niet af om de ander te sparen.
• Ga eens na: durf je uit te gaan van vertrouwen tot het tegendeel bewezen is? Of moeten mensen je vertrouwen eerst ‘verdienen’?
• Probeer de prestaties rechtvaardig te beoordelen (niet te streng en niet te gemakzuchtig). Door mensen in bescherming te nemen, leren ze niet op zichzelf te vertrouwen.
• Blijf trouw aan jezelf en je waarden. Leef meer de waarden dan dat je de normen controleert. Geef het voorbeeld.

Risico’s nemen

Veiligheid opbouwen in een relatie duurt jaren. Het vergt geduld en de bereidheid om kwetsbaar te zijn, maar net zo goed de moed om confrontaties aan te gaan. Wie aanvaringen vermijdt, creëert een pseudo-veiligheid, die niet bestand is tegen een flinke tegenslag. Als je de onveiligheid niet uit de weg gaat, maar voor ogen houdt waar het je om te doen is, durf je risico’s te nemen. Door risico’s te nemen, groeit je zelfvertrouwen; door een risico te nemen met een ander groeit het onderlinge vertrouwen. Je veilig voelen begint bij jezelf. Een veilige cultuur maak je samen.

Deze bijdrage is een samenvatting van een lezing die Lenette Schuijt hield voor het Gelre Ziekenhuis op 12 november 2007.

Administrator

Gerelateerde tags

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden