Portfoliomanagement is niets nieuws in de gezondheidssector. Wat wel nieuw is, is de focus op kwaliteit, effectiviteit en bedrijfseconomische criteria. Ervaring bij ziekenhuizen heeft geleerd dat een stapsgewijze aanpak met zowel betrokkenheid van de raad van bestuur als van de medische staf, het beste werkt om goede en gedragen portfoliokeuzes te maken.

1. Huidige positie bepalen

Portfoliomanagement begint uiteraard bij de basis: als een ziekenhuis zich wil richten op het onderscheidend vermogen dan is een eerste stap om dat scherp te krijgen. Wat zijn de interne sterktes en zwaktes ten opzichte van omliggende ziekenhuizen en welke kansen en bedreigingen liggen er in de omgeving? Welke trends zijn er te onderscheiden wanneer er naar het marktaandeel of de personele ontwikkelingen gekeken wordt? Hoe verhoudt de zorgbehoefte zich tot het zorgaanbod binnen de regio en waarin onderscheidt het zorgaanbod van het eigen ziekenhuis zich? De antwoorden op deze vragen geven inzicht op het onderscheidend vermogen. Hierbij is het van belang om uit te kijken voor het ‘rupsje-nooit-genoegsyndroom’: baken vooraf af welke informatie er echt toe doet.

2. Toekomstig profiel op hoofdlijnen bepalen

Als tweede stap wordt, met in het achterhoofd het onderscheidend vermogen van het ziekenhuis, de toekomstige positie op hoofdlijnen met de daarbijbehorende speerpunten bepaald. De sterktes worden gecombineerd met de kansen in de omgeving. Bestaande speerpunten worden verder uitgewerkt en nieuwe speerpunten vastgelegd. Wanneer een ziekenhuis uitblinkt in chronische zorg en er is in de regio sprake van sterke vergrijzing, zou een passend profiel een ‘elderly friendly hospital’ kunnen zijn. Een ziekenhuis waarin het marktaandeel voor gynaecologie de afgelopen vier jaar aanzienlijk is gestegen, zou kunnen inzetten op moeder(vrouw-) en kindzorg. Een ziekenhuis dat voornemens is de lokale bevolking meer aan zich te hechten, zou als speerpunt ‘laagdrempelige gezinszorg’ kunnen kiezen.

3. Onderverdeling portfolio bepalen

De derde stap is de uitvoering van een grove scan om de portfolio bij het toekomstige profiel te bepalen. In eerste instantie is hierbij van belang om vanuit het dbc-niveau onderscheid te maken in ziektebeeld gerelateerde groepen (ZGG’s) waarop een ziekenhuis kan beslissen de zorg te behouden/verder te ontwikkelen, of juist af te stoten. Het is voor patiënten belangrijk helder te hebben welke zorg een ziekenhuis aanbiedt. Als er COPD-behandeling geboden wordt maar geen astma-behandeling, kan dat voor verwarring zorgen. Er moet dan op een hoger niveau een keuze gemaakt worden: bieden we wel of niet zorg aan patiënten met chronische longziekten.

Op basis van werkbare ZGG’s wordt de marktaantrekkelijkheid van de zorgportfolio bepaald. Samen met de zorgprofessionals kan er per ZGG gekeken worden naar:

• omvang van de (toekomstige)vraag;

• onderscheid/concurrentiekracht;

• samenhang (past het bij de strategie van het ziekenhuis, logistieke verbanden, (wederzijdse) afhankelijkheden tussen ZGG’s).

Het rendement in euro’s van een ZGG wordt meegenomen, maar is niet alles bepalend. Het is hierbij vooral van belang dat het rendement op ziekenhuisniveau onder de streep positief is.

4. Transitiestaat bepalen

Wanneer eenmaal zicht is gekomen op de aantrekkelijkheid van de verschillende delen van de zorgportfolio, kunnen daadwerkelijke keuzes gemaakt worden. Welke zorg past bij het toekomstige profiel en welke niet? Over welke zorg moeten er samenwerkingsafspraken gemaakt worden en met wie? De ZGG’s die gekoppeld zijn aan marktaantrekkelijkheidsscores worden op maatschapniveau onderverdeeld in vier groepen: investeren (eventueel in samenwerking), afstoten, niets doen en het (op)nieuw aantrekken van zorg. Het toekomstige profiel van het ziekenhuis is hierbij de kapstok waaraan de keuzes van de maatschappen op ZGG-niveau gehangen worden. Wanneer een ZGG aan een bepaalde combinatie van de criteria voldoet, kan dit een reden zijn om verder te investeren/af te stoten. Een voorbeeld is een klein basisziekenhuis met hoog complexe zorg en een negatief rendement dat in de toekomst niet aan volume-eisen voldoet.

Het onderverdelen van de ZGG’s in de vier groepen is een arbitrair proces dat slechts door een vruchtbare discussie tussen medisch specialisten en de raad van bestuur succesvol lukt. Een externe adviseur kan hierbij helpen door als ‘advocaat van de duivel’ gevoelige doch fundamentele onderwerpen bespreekbaar te maken en de planning en het eindresultaat te bewaken.

5. Scenario’s bepalen

De voorgaande stappen leiden tot een onderscheidend profiel passend binnen de toekomstvisie van het ziekenhuis. Als laatste stap moeten de consequenties van de keuzes over al dan niet af te stoten van zorg doorgerekend worden: wat zijn de gevolgen voor de financiën, de organisatie en het vastgoed.

Het resultaat van de stapsgewijze aanpak, de uitgewerkte scenario’s en de onderbouwde beslissingen van raad van bestuur en stafbestuur, geven de directie de mogelijkheid met externe partijen contractuele en logistieke zorgafspraken te maken.

Elise Aartsen, neuropsycholoog, bedrijfskundige en consultant bij QHC

Mark Sluiter, slavist, econoom en managing partner bij QHC