Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Roomburgh zet de vaart erin

Hoe je in korte tijd een verzorgingshuis omvormt tot verpleeghuis vertellen Ruud Stuurman en Martijn Steysel, algemeen directeur respectievelijk adjunct-directeur van RK Zorgcentrum Roomburgh.
<p>Directeur Ruud Stuurman (links) en adjunct-directeur Martijn Steysel van Roomburgh</p>
Directeur Ruud Stuurman (links) en adjunct-directeur Martijn Steysel van Roomburgh - Foto: In voor Zorg!

Roomburgh ligt in de wijk Meerburg in Leiden. Een zorgcentrum met 113 intramurale plaatsen voor ouderen met een hulpbehoefte, tussen de 50 en 60 extramurale cliënten en ongeveer 150 medewerkers, samen ongeveer 100 fte. Het verzorgingshuis van weleer is hard op weg een verpleeghuis te worden, nu alleen nieuwe cliënten met een zwaardere zorgbehoefte intramuraal worden gehuisvest.

Roomburgh staat sinds 1988 onder leiding van directeur Ruud Stuurman. In 2005 kwam hij voor de vraag te staan wat hij met het oude gebouw aan moest. Renoveren bleek goedkoper dan nieuwbouw. Om de renovatie goed te begeleiden naast de hectiek van zijn reguliere werkzaamheden, zocht hij een adjunct-directeur aan. Martijn Steysel, voorheen jurist op het ministerie van VWS, is nu vier jaar in dienst. Begin 2014 is het volledig gerenoveerde zorgcentrum heropend. Steysel bleef met het oog op de vele veranderingen in de zorg ook na voltooiing van de renovatie in dienst. Stuurman: 'Dat de veranderingen zo rigoureus zouden zijn, had ik niet voorzien.'

Dreigend verlies

De renovatie heeft niet meer geld gekost dan begroot en daar zijn Stuurman en Steysel trots op. De overhead van de organisatie is bovendien al jaren rond de acht procent. In 2010 dreigden even rode cijfers omdat het budget toen voor het eerst volgens de zorgzwaartemethodiek werd toegerekend. Het flexibele roosteren bleek niet zo goed te gaan als van te voren bedacht. Een reorganisatie was onvermijdelijk. Stuurman: 'We hebben onder meer de technische dienst verkleind, mensen laten gaan en gesneden waar dat kon.'

De organisatie zat in die tijd in een tijdelijk onderkomen in verband met de renovatie. De behoefte groeide om het zorgcentrum naar een hoger plan te tillen. Want het was evident dat de renovatie nog maar het begin was van de veranderingen waarmee ze te maken kregen. Steysel: 'Ik kende In voor zorg! al van mijn werk bij het ministerie. Wij hebben hun toen gevraagd ons te begeleiden bij de overgang naar een volwaardig verpleeghuis.'

Beleidsplan en denktank

Namens In voor zorg! kwam coach Annemiek Janzen de organisatie versterken. Eerste stap was een strategisch beleidsplan opstellen. Daar zijn ze uiteindelijk van april 2013 tot het einde van dat jaar mee bezig geweest, vertelt Steysel. 'We hebben een fundamentele discussie gevoerd over onze visie op zorg, aan de hand van de veranderingen, de eisen van de verzekeraars en hoe we de toekomst voor ons zien.' De discussies werden gevoerd met het voltallige managementteam: de hoofden financiën en facilitaire dienst, de kwaliteitscoördinator, en de twee directeuren.

In dat jaar werd onder begeleiding van Janzen ook een denktank ingesteld, bestaande uit mensen van de werkvloer. Doel: een nieuwe manier van werken om de cliënt van de toekomst te kunnen bedienen. De leden signaleren wat beter kan en denken na over oplossingen. Over de suggesties die de denktank doet, neemt directeur Stuurman vervolgens een besluit.

Janzen begeleidde daarnaast het managementteam naar een professioneler niveau. Stuurman: 'In mijn optiek heb ik altijd al iedereen de ruimte gegeven om zijn mening te geven, voordat ik ergens een besluit over nam. Toch bleek dat niet genoeg te zijn geweest. De mensen in het managementteam nemen nu meer de ruimte om te zeggen wat zij ergens van vinden.' Een belangrijk middel voor de professionalisering van het managementteam is projectmatig werken. Voorheen had iedereen zijn taken, nu werkt het management volgens een projectstructuur. Steysel: 'Dat mensen verantwoordelijk zijn voor bepaalde projecten, tilt onze MT-vergaderingen naar een hoger niveau. We werken met een langetermijnplanning en we blijven wat meer weg van de waan van de dag.' De leden van het MT zijn kritischer op elkaar geworden. Steysel: 'Voorheen had iedereen zijn eilandje, nu staan we samen voor een bepaald resultaat. Laatst sprak een MT-lid ons als directie erop aan dat we iets niet goed hadden gedaan. Dat zou voorheen niet zijn gebeurd.'

Stuurman: 'Ook medewerkers zijn opener geworden. Eind vorig jaar waren er opeens veel zieken. Ik heb toen snel een briefje geschreven om de medewerkers te wijzen op het hygiëne-protocol. Daarop stapte een verontwaardigde medewerker binnen om te zeggen dat ze daar allang mee bezig waren. Geweldig vond ik dat.'

Inhoud strategisch beleidsplan

De strategie van de organisatie omvat drie doelen. De eerste is als kleinschalige zorgorganisatie zichtbaarder worden in de wijk. De tweede doelstelling is de professionalisering van de zorg. De derde is het realiseren van nieuwbouw, zodanig dat Roomburgh door de scheiding van wonen en zorg zijn flexibiliteit niet verliest en leegstand voorkomt.

De zichtbaarheid van de organisatie moet onder meer vergroot worden door het restaurant open te stellen voor mensen in de wijk. De rooms-katholieke gezindheid is een belangrijke pijler voor de gastvrijheid. Die is terug te voeren tot de tweede eeuw van onze jaartelling, legt Stuurman uit. 'Ziekenhuizen werden door de christenen gebouwd en opengesteld voor iedereen, zonder aanzien des persoons, voor arm en rijk, man en vrouw, vrije en slaaf, dus ongeacht achtergrond of rijkdom.'

Stuurman verwijst ook graag naar moeder Teresa: 'Een gevleugelde uitspraak van haar is dat het er niet om gaat hoeveel je doet, maar met hoeveel liefde je de dingen doet.' Er zijn voor de mensen, daarop komt het neer. Als het in tijden van vakanties en andere situaties nodig is om bij te springen, zijn zowel Stuurman als Steysel niet te beroerd om ook eens in te vallen tijdens een pauze van medewerkers. Je moet het met elkaar doen, zeggen ze eensgezind.

De professionalisering van zorg betekent dat medewerkers de ruimte krijgen om zelf initiatieven te ontplooien en verantwoordelijkheden te dragen. Steysel: 'In het verleden stuurden we in de zorg tot in het uiterste op het niet maken van fouten. Maar fouten zijn groeimomenten. Nu zeggen we: ga maar kijken wat het beste is.'

Roomburg is ongeveer halverwege in de uitvoering van haar plannen om een transitiebestendige organisatie te worden. Op 1 april gaat de organisatie over op zelforganiserende teams. De drie zorgcoördinatoren die leiding geven aan de teams de eenheden 'kleinschalig wonen' voor mensen met dementie, 'somatiek' en 'extramuraal' worden vervangen door coaches voor de zelforganiserende intramurale teams.

Ondernemersdrang

De organisatie is er meer dan klaar voor, zegt Steysel. 'We hebben een fantastisch team. De implementatie van het ecd bijvoorbeeld, hebben we hier in twee maanden geregeld. Dat is uitzonderlijk snel. De meeste mensen staan positief tegenover de veranderingen. Ze hebben er echt zin in, staan te trappelen om te beginnen. We zien de ondernemersdrang bij velen om van Roomburgh een organisatie te maken die aantrekkelijk is voor de wijk. Ook al grijpt het in op hun persoonlijke leven, bijvoorbeeld voor de kok die bij openstelling van het restaurant voor wijkbewoners 's avonds moet gaan werken. Ze zien het belang van waarmee we bezig zijn. Ze staan er proactief in, met ideeën over hoe we het kunnen gaan doen.'

Toch ligt er nog een uitdaging om medewerkers mee te krijgen die niet meekunnen of -willen met de veranderingen. Zij worden meer zichtbaar, nu medewerkers op hun professionaliteit mogen varen. Een andere uitdaging voor de organisatie is om de vaart erin te houden. Steysel: 'Wij zijn als MT wellicht soms te voorzichtig, we willen de controle houden. Maar het gaat erom dat we de medewerker zijn professionaliteit teruggeven. Medewerkers hebben de vaart erin, dringen er soms zelfs op aan om nou eindelijk eens een besluit te nemen.' Hij vindt dat Stuurman daarin het goede voorbeeld geeft. 'Jij durft meer,' zegt hij. Stuurman: 'We waren het eerste huis met een extramurale afdeling, al rond 2000. Je moet soms gewoon doen; brutaal zijn en voorop willen lopen.'

Aan het einde van dit jaar moet de organisatie gewend zijn aan de nieuwe manier van werken.

In voor zorg!

Gerelateerde tags

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden