Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Boegbeeld van kwaliteit

De spoedeisende hulp kan en moet beter. Maar inspectierapporten, vangnetcriteria en benchmarkrapporten ten spijt, verandert er weinig. Een pleidooi om de SEH te zien als beginpunt in plaats van sluitpost, als profit centre in plaats van cost centre.
Boegbeeld van kwaliteit

Jongstbedienden aan de poort, urenlange wachttijden, agressieve patiënten, gemiste diagnoses, onnodig veel pijn. Alles wijst erop dat de SEH-zorg beter kan en moet. Inspectierapporten, vangnetcriteria en benchmarkrapporten ten spijt, er is al jaren weinig verandering te bespeuren. Hoe kan dat? Waarom verandert er zo weinig? Waarom neemt niemand het initiatief?

Vergeten

In veel ziekenhuizen is de SEH-afdeling een ‘vergeten’ organisatieonderdeel, waaraan de professionalisering van de sector voorbij lijkt te gaan. De werkwijzen zijn nog vrijwel hetzelfde als tien jaar geleden. Zo gaan er nog arts-assistenten aan de slag zonder dat zij een basistraining voor reanimatie en ABCDE-protocollen hebben gehad. Ook de medische eindverantwoordelijkheid is vaak nog steeds niet geregeld. Ten slotte verspreiden organisatorische ontwikkelingen als de ‘Acute Opname Afdeling’ en een goede inzet van SEH-artsen zich erg traag.
Ziekenhuizen houden de investeringen in acute zorg op een niveau als ware het non-concurrentiële zorg. Daarvoor zijn verschillende oorzaken. Het comfort is bij alle ziekenhuizen hoog, ook zonder concurrentie: de productie steeg de afgelopen jaren met 5,9 procent per jaar. De medische urgentie is laag: er is nauwelijks wetenschappelijk onderzoek dat de effecten van onervaren artsen en slecht ingerichte processen aantoont op de uitkomsten van zorg op de SEH. Ook ontbreekt betrokkenheid doordat de SEH niet het eigen domein is van één specialisme. En het is tegen de ‘code’ om een eigen koers te trekken: acute zorg wordt gezien als synoniem voor samenwerken in de regionale spoedketen.
Organisatie en maatschappen/vakgroepen worden dus niet geprikkeld om de oorzaken van de matige SEH-zorg met elkaar op te lossen. En dat komt hun goed uit. Het vergt namelijk complexe en gevoelige discussies over bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid voor de poortfunctie en daaraan gekoppeld de (mede-)financiering van ANIOS en SEH-artsen. Ook vakgroepen onderling zouden met elkaar tot eenduidig beleid moeten komen ten aanzien van de overdracht van patiënten, de opname van patiënten en het afleggen van verantwoording over de zorgverlening op de SEH.

Winst

Wat zou het op kunnen leveren, als je ervoor kiest om de acute zorg wel op de agenda te zetten en een proactief acutezorgbeleid te voeren?
• Het is een uitgelezen kans om een ziekenhuis en -maatschapsprofiel en bijbehorende strategische speerpunten in te vullen. Door meer laagvolume complexe acute zorg aan te trekken, neemt de ervaring toe en verbetert de kwaliteit. Dat maakt het ziekenhuis aantrekkelijk voor onderzoek en voor nieuwe verpleegkundigen, ANIOS, AIOS, SEH-artsen en medisch specialisten, de belangrijkste bronnen van onderscheidend vermogen.
• Vanuit financieel oogpunt is veel winst te behalen voor zowel de organisatie als de medisch specialisten. Het eerste patiëntbezoek aan een SEH is weliswaar vaak kostenneutraal, maar een derde van alle SEH-patiënten wordt uiteindelijk in het ziekenhuis opgenomen. Deze vervolgzorg vormt een belangrijke inkomstenbron. Bovendien zullen patiënten – zeker na een positieve ervaring – blijven terugkomen naar hetzelfde ziekenhuis. In bedrijfskundige termen: de SEH creëert meer ‘verkeer’ naar het ziekenhuis. Zo heeft goede acute zorg ook een positief effect op de electieve stroom patiënten naar het ziekenhuis.
• De medische zorg (en dus de patiënt) is de allergrootste winnaar. Door investeringen en sturing op het proces, door intensievere samenwerking tussen disciplines en het verhogen van de benodigde competenties van artsen en verpleegkundigen, verbeteren de uitkomsten van de acute zorg. Deze worden steeds beter gemeten dankzij indicatoren als ‘door-to-needle time’ bij CVA’s, ongeplande terugkomst op de SEH binnen 72 uur, en sterfte binnen 24 uur.

Stappen

1. Een gezamenlijke visie van de raad van bestuur en medische staf op acute zorg formuleren. Een goede startpunt wordt verkregen door drie vragen te beantwoorden:
a. Wat noemen we acute zorg? Dit is meer dan een definitie. Het bepaalt hoe je de acute zorg wilt organiseren. Wordt het een SEH waar je patiënten stabiliseert en snel doorstuurt naar de afdeling? Of een SEH waar je de behandeling al inzet en wacht met doorverwijzen totdat duidelijk is wat het vervolgtraject en behandelplan moeten zijn?
b. Welk medisch niveau wil je aanbieden aan de poort en waarom? Dit is meer dan een besluit of je met een SEH-arts wilt werken of niet. Het gaat over het juiste mandaat geven aan de SEH-arts, de juiste afstemming met medisch specialisten, ANIOS aantrekken en financieren, het competentieniveau van verpleegkundigen vaststellen, kwaliteit en service objectiveren en bewaken.
c. Welke rol wil je spelen in de regionale keten en ten opzichte van concurrenten? Dit gaat over de vertaling van strategische speerpunten naar de acute zorg, coalities met ketenpartners, spreiding van acute zorg over concurrenten, profilering naar patiënten.

2. De verantwoordelijkheden eenduidig vastleggen, net als de consequenties daarvan.
Een continue bron van onduidelijkheid is de vraag wie verantwoordelijk is voor het borgen van beschikbaarheid en kwaliteit aan de poort. In veel ziekenhuizen is dit een ‘gedeelde’ verantwoordelijkheid. Dit leidt tot een klassiek vacuüm voor het maken en uitvoeren van beleid. Zoals voor iedere activiteit is het cruciaal dat er één verantwoordelijke is. Maar wie moet dat zijn? Iemand van de medische staf of van de organisatie of toch duaal met een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden? Alle drie zijn mogelijk, zolang de verantwoordelijkheden maar expliciet worden benoemd en de hieraan verbonden rechten en plichten duidelijk zijn. Meer SEH-artsen in dienst nemen is geen oplossing zolang de verantwoordelijkheid onduidelijk is en het leiderschap vacant blijft.

3. De SEH als profit centre in plaats van cost centre inrichten.
SEH’s zijn vrijwel altijd ingericht als ‘cost centre’ met bijbehorend budget-denken en kostenbeheersing als gevolg. Meer ondernemerschap is wenselijk voor een afdeling die verantwoordelijk is voor het genereren van 35 procent van het patiëntvolume. Dat betekent de SEH inrichten als ‘profit centre’ met een eigen winst- en verliesrekening. Zo geef je een prikkel om te gaan sturen op volumegroei en ook samenstelling van het volume. Hiervoor is het wel nodig om het strategische profiel van het ziekenhuis door te vertalen naar de acute zorg en de patiëntgroepen die het ziekenhuis wil binnenhalen.
Het management van de SEH moet dan serieus werk maken van de marktbewerking. Daarbij is het goed zich te realiseren dat een groot deel van de acute zorg te beïnvloeden is. Uit de SEH-benchmark van Plexus blijkt dat in gemiddeld 17 procent van de gevallen het ambulancepersoneel de keuze voor een SEH maakt en in gemiddeld 32 procent de huisartsen. Deze partijen weten heel goed waar SEH-zorg goed of slecht georganiseerd is en waar goede of slechte service wordt verleend. Uit interviews met RAV’s blijkt bovendien dat zij bereid zijn om van de richtlijnen af te wijken als dit in het belang van de patiënt is. Voldoende aangrijpingspunten voor marketing dus.

Urgentie

Kwaliteitsverbetering en inkomsten genereren zijn genoeg redenen om het SEH-beleid onder de loep te nemen, maar twee recente ontwikkelingen vergroten de urgentie. Ten eerste verscheen onlangs de veldnorm ‘Vanuit een stevige basis’. Hierin staat beschreven dat de inzet van een basisarts op de SEH niet meer voldoende is. Het competentieprofiel voor arts-assistenten gaat fors omhoog. En voor zes aandoeningen zijn daarbovenop aanvullende kwaliteitseisen benoemd, die investeringen vergen die niet elk ziekenhuis kan opbrengen. Zorgstromen kunnen daardoor veranderen. Rustig afwachten kan dan vervelende consequenties hebben zoals een afkalvend marktaandeel of ongewenst patiëntenportfolio. Ten tweede gaat de financiering van de acute zorg veranderen. Voor de acute basiszorg komen waarschijnlijk maximumtarieven die gelijk zijn voor huisartsen, SEH’s en eventuele andere aanbieders. Het is zaak om de toegevoegde waarde van SEH’s snel te verhogen en hierover te communiceren, anders krijgen andere aanbieders wel heel makkelijke kansen.
De acute zorg biedt kansen voor ondernemende ziekenhuizen. Wie nu bereid is om te investeren in de organisatie en kwaliteit van de acute zorg en de SEH in het bijzonder, verschaft zich een toekomstbestendige concurrentiepositie.

Daan Rooijmans
Associate partner bij Plexus

Gerelateerde tags

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden