Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Transitie langdurige zorg avant la lettre

Al lang voordat het kabinet de plannen voor de transitie in de langdurige zorg bekendmaakte, ontwikkelde Zonnehuisgroep Vlaardingen een concept dat bijna een blauwdruk lijkt voor deze transitie: de zorggemeenschap in de ouderenzorg. Zonnehuisgroep Noord pakte dit concept op en verbreedde het naar de regionale verbindingen. Samen werken ze dit concept nu verder uit.
Ouderen genieten van het zonnetje op de Maasboulevard in Vlaardingen
Foto: ANP/Robert Vos

'Zorg dat ben ik, dat ben jij, dat zijn wij'. Korter dan dit kun je feitelijk niet uitleggen wat een zorggemeenschap inhoudt. Het concept zorggemeenschap is een gezamenlijk ontwikkeling van Zonnehuisgroep Vlaardingen en Zonnehuisgroep Noord. De kern van het gedachtegoed is: een samenleving creëren die zich met en voor elkaar inzet voor goede zorg, ook voor kwetsbare mensen. Dit vraagt om meer dan alleen professionele zorg, want de slagingskans van het creëren van een zorggemeenschap wordt in belangrijke mate bepaald door de sociale context waarin ook de mantelzorgers van de cliënt en vrijwilligers een grote rol spelen.
Het mooie is dat de twee zorgaanbieders de zorggemeenschap hebben opgezet als een traject voor kwaliteitsverbetering, maar dat het gedachtegoed nu ineens prachtig blijkt aan te sluiten bij de hervormingsagenda voor de langdurige zorg die staatssecretaris Martin van Rijn heeft gepresenteerd. Zo kan het gebeuren dat een idee, dat in eerste instantie bedoeld is om de organisaties zelf en hun samenhang met de regionale samenleving te versterken, ineens een best practice wordt waarvan aanbieders in de langdurige zorg in het hele land kunnen leren.

Vooruitziende blik

Eerst even wat achtergrond. Zonnehuisgroep Noord is ontstaan uit fusies, wat leidde tot 25 intramurale locaties en een groeiende thuiszorgtak. De organisatie is actief in een plattelandsgebied, een krimpregio dus die vergrijst omdat de jongeren wegtrekken. Al enige jaren tekent zich een concentratie af van de verzorgingshuislocaties. En die zal zich versneld doorzetten nu het overheidsbeleid erop gericht is ouderen langer in hun vertrouwde omgeving te laten wonen. Ook Zonnehuisgroep Vlaardingen is een product van een fusie. Het heeft een breed dienstenpakket met verpleeg- en verzorgingshuiszorg, geriatrische revalidatie, thuiszorg, een woonzorgvorm voor jongeren met een verpleeghuisindicatie en kleinschalige woonvormen. En in tegenstelling tot Zonnehuisgroep Noord functioneert het in een stedelijke omgeving.
Het idee voor het creëren van de zorggemeenschap is hier ontstaan, in 2007. 'Dat was een vooruitziende blik van het bestuur', zegt beleidsmedewerker zorgdienst Lonneke Boltjes, ook programmamanager Vlaardingen voor de zorggemeenschap. 'De gedachte was de onderlinge betrokkenheid tussen zorgaanbieders, cliënten, familie en vrijwilligers te vergroten en de cliënt meer eigen regie geven. Zorggemeenschap 2.0 was de term die hiervoor werd gebruikt. Tijdens het eerste kabinet Rutte begonnen we al te merken dat dit een mogelijk antwoord leek te zijn op het overheidsbeleid van nu: meer doen voor minder geld met behoud van regie van de cliënt. Daarmee is ons oorspronkelijke idee gaandeweg uitgebreid en kreeg naast kwaliteit ook toekomstbestendigheid er een plaats in.'

Cultuuromslag bewerkstelligen

Omdat het vraagstuk van toekomstbestendigheid bij Zonnehuisgroep Noord net zo goed aan de orde was als bij Zonnehuisgroep Vlaardingen, besloot het mee te gaan in het gedachtegoed van de zorggemeenschap. 'Een complex traject', erkent programmamanager Corien Gosker. 'Het vereist een cultuuromslag, een andere manier van denken van alle betrokkenen. Alle systemen zijn gericht op hospitalisatie van cliënten, dat moet je helemaal ontmantelen. Je moet een situatie bereiken waarin cliënten niet langer de verantwoordelijkheid voor het vormgeven van hun eigen leven overdragen aan professionals. Dit bereiken vergt inzet van de cliënten, van hun mantelzorgers en van vrijwilligers, maar zeker ook van de organisatie en de medewerkers.' Dat is moeilijk voor medewerkers, vult Boltjes aan. 'Verzorgenden halen hun waardering uit dingen doen voor de cliënt. En je vraagt nu dus van hen dat ze hun waardering gaan halen uit het feit dat ze erin slagen dat een vrijwilliger iets gaat doen met een cliënt in plaats van dat zij dat zelf doen. Dat bereik je niet met een cursus en dat bereik je ook niet binnen een jaar. Het vergt een totaal andere oriëntatie op je professionaliteit.'

Organisatieverandering

De organisatiestructuur kan hierbij belemmerend werken, want die is volledig ingericht op de bestaande werkprocessen. 'Dat moet dus ook anders', zegt Gosker. 'En dat heeft ook gevolgen voor leiderschap, want het betekent dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie moeten worden gelegd. Je moet als zorgprofessionals rechtstreeks kunnen overleggen met familie of vrijwilligers, zonder te hoeven zeggen: "Dat moet ik eerst met mijn leidinggevende overleggen". Het betekent kortom dat je een lerende organisatie moet worden en dat je moet accepteren dat je steeds minder op basis van blauwdrukken gaat werken. Maar loslaten betekent ook dat je tegen grenzen van wet- en regelgeving aanloopt. Aan de ene kant wil je dat familieleden of vrijwilligers met cliënten een appeltaart gaan bakken. Maar aan de andere kant stelt de Inspectie voor de Gezondheidszorg dat de bereiding wel aan de HACCP-regels moet voldoen. Dat wringt.'

Stad en platteland

Werken in een stedelijk gebied is anders dan werken op het platteland, merken Gosker en Boltjes nu ze elkaar in het kader van de zorggemeenschap regelmatig treffen. Gosker licht toe: 'Je kunt niet zeggen dat het platteland of de stad beter af is. Beide hebben voor- en nadelen. De stad omdat er veel meer mensen zijn waardoor er snel voldoende volume is voor een nieuw initiatief en het platteland omdat mensen elkaar misschien wat beter kennen. Al moet dit ook niet overdreven worden ingeschat, dergelijke cohesie vindt men ook wel in wijken van steden. Het grootste verschil is het aantal concurrenten, dat in de stad veel groter is, waardoor er een heel ander spel met de omgeving ontstaat als het gaat om de zorggemeenschap.'

Maar, erkennen beiden, de overeenkomsten zijn groter dan de verschillen. En de transitie naar anders denken over de zorg verloopt bij beide organisaties langs dezelfde lijnen. Bij beide gaat het om regie, participatie en van anders denken naar anders doen. 'Het gaat om toekomstbestendige ouderenzorg creëren', zegt Boltjes. 'En het is alleen maar mooi om daarin samen te werken, want voortdurend aan elkaar spiegelen houdt je scherp. We ontwikkelen ook samen instrumenten zoals de Toolbox. Deze bevat een grote verzameling aan instrumenten die ondersteunend kunnen zijn aan de veranderingsprocessen binnen teams op alle niveaus. Ze zijn gerubriceerd naar de verschillende aspecten van zorg: cliënt als regisseur, participatie mantelzorg en vrijwilliger.'

Spelenderwijs

Een bijzonder onderdeel van de Toolbox is een spel, dat alle partijen helpt om de zorggemeenschap te ervaren. Boltjes: 'Dat werkt sterker dan een les, want het helpt je om je in te leven in de basis waarop je je tot elkaar gaat verhouden. Zo zie je ieder zijn eigen plaats krijgen in de zorggemeenschap en ontstaat inzicht in wat daarbij komt kijken.'
In eerste instantie is het spel gespeeld binnen de teams, waarvoor het oorspronkelijk ook is ontwikkeld. 'Je hebt daarbij een ervaren trainer nodig die goed weet wat de zorggemeenschap is', zegt Gosker. 'Het effect van het spel is wonderbaarlijk. Het leidt bij zorgprofessionals bijvoorbeeld tot het inzicht dat onvoldoende ruimte wordt geboden aan de vrijwilliger, dat geen goed zicht bestaat op de vrijwilliger, of dat de mantelzorger en de professional elkaar in de weg zitten in plaats van elkaar te versterken. Dan ontstaat discussie en dat is de basis om in te zien dat je het ook anders kunt doen.' Inmiddels wordt het spel ook gespeeld samen met mantelzorgers en vrijwilligers.

De structuur bouwen

Op een gegeven moment bereikten de organisaties het punt waarop ze de behoefte kregen om alle ideeën voor verandering te trechteren, om van de improvisatiefase te komen tot een heldere structuur. Die behoefte leefde bij allebei de partijen even sterk, en leidde tot een In voor zorg!-traject. De begeleiding van in voor zorg! in het transitieproces van de twee organisaties loopt tot de zomer van 2014. Dan moet de verandering geborgd zijn in de organisaties. Gosker: 'Er moet dan een onomkeerbare beweging zijn ontstaan. En de kans is groot dat dit lukt, want de hele maatschappij beweegt deze zelfde kant op.'
Het kan verstrekkende gevolgen hebben, denkt ze. 'Zelfs op het niveau van governance. Misschien is het zinvol vrijwilligers toe te laten tot het management. Als je meer doet, wil je ook meer verantwoordelijkheid tenslotte. De machtsverhoudingen zullen dus anders komen te liggen. Niet dat er al concrete plannen zijn in deze richting hoor, maar je ziet het denken impliciet al wel in die richting opschuiven. De vrijwilligers willen zeggenschap en als organisaties willen we ook dat ze die nemen. Maar we moeten het goed borgen. Dit vraagstuk zal dan ook onderdeel vormen van het promotieonderzoek dat we naar de zorggemeenschap laten doen.' PhD candidate Ludo Glimmerveen (VU Amsterdam, faculteit sociale wetenschappen, afdeling organisatiewetenschappen) gaat dit onderzoek doen. Het onderzoek bevindt zich in de oriënterende fase en zal binnenkort uitmonden in een vraagstelling. Vanaf januari gaat het van start.

In voor Zorg!

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden