Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Rampziekenhuis kruipt uit diep dal omhoog

In geen enkel Engels ziekenhuis gingen meer patiënten onnodig dood dan in Basildon University Hospital Trust. In enkele jaren slaagde het ziekenhuis erin om de kwaliteit van zorg weer op een acceptabel niveau te krijgen, maar dook wel in een tekort van 20 miljoen pond.
Rampziekenhuis kruipt uit diep dal omhoog

Het schandaal in Mid Staffordshire deed de National Health Service (NHS) in 2013 op zijn grondvesten trillen. Patiënten werd er noodzakelijke zorg, voedsel en water onthouden, waardoor patiënten soms water uit bloemvazen dronken. Het ziekenhuis viel door de mand door een opvallend hoog sterftecijfer. Er waren in de jaren 2005 tot en met 2009 mogelijk 1200 patiënten onnodig gestorven. Maar het kan nog slechter. Basildon University Hospital Trust had een nog hoger sterftecijfer. Een speciale commissie voor onderzoek naar sterfte in de NHS stelde in 2013 vast dat er mogelijk 1600 patiënten meer waren overleden dan verwacht. Het ziekenhuis in Essex, in het oosten van Engeland, kwam onder verscherpt toezicht. Een jaar later werd dat alweer opgeheven, omdat de resultaten opvallend waren verbeterd. CEO Clare Panniker vertelt op een international congres in Londen afgelopen april hoe ze het ziekenhuis weer op de rails heeft gekregen.

Wachten voor de SEH

Basildon University Hospital Trust was al in 2009 in het vizier gekomen van de Care Quality Commission van de NHS. Na een inspectie constateerde de commissie dat de hygiëne te wensen overliet. De vloeren en gordijnen waren smerig, dienbladen hadden bloedvlekken en er werd gewerkt met medische apparatuur waarvan de houdbaarheidsdatum was verlopen. 'Er gingen opvallend veel patiënten dood aan ziekenhuisinfecties', vertelt Panniker die in september 2012 werd aangesteld om orde op zaken te stellen. Ze trof bij haar aantreden een complete chaos aan. De grootste problemen deden zich voor op de spoedeisende hulp (SEH), omdat het ziekenhuis daar niet genoeg middelen voor vrijmaakte. 'De focus van het ziekenhuis lag op planbare zorg omdat die veel geld in het laatje bracht. Op de SEH waren te weinig bedden, waardoor er opstoppingen waren. Patiënten gingen al wachtend in conditie achteruit.' De lokale media zorgden volgens Panniker voor extra druk, omdat ze elke dag op zoek waren naar slechte verhalen.

Cultuur

De moraal onder het personeel was volgens Panniker bedroevend laag. Er was een cultuur waarin medewerkers elkaar medische missers in de schoenen probeerden te schuiven. Mensen waren daardoor bang om misstanden te melden en voelden zich machteloos om de schijnbaar uitzichtloze situatie te veranderen. 'Er was een cultuurverandering nodig', zegt Panniker. 'Mensen moeten zich veilig voelen om fouten te melden.'

Medisch leiderschap ontbreekt

'Hoe is het zover gekomen?', vraagt iemand uit het publiek. Basildon University Hospital Trust had immers altijd een goede reputatie gehad. Het stond bekend als een vernieuwend ziekenhuis. Volgens Panniker was er een geleidelijke achteruitgang van de kwaliteit van zorg. Voornaamste oorzaak was het ontbreken van medisch leiderschap. De dokters werden niet meer betrokken bij het beleid en management. 'Het was een ziekenhuis zonder visie, met een enorme kloof tussen dokters en bestuur. De bestuurders hadden vooral interesse in geldzaken.'

Patiëntveiligheid

De medisch specialisten en verpleegkundigen moesten weer het hart van het management vormen. Panniker ontdekte na talloze gesprekken wie de zes medische leiders waren die intern veel gezag genoten. Met hen organiseerde ze een verbeterteam. Dat ging medische data verzamelen over wat er goed ging en wat niet. Medewerkers kregen training in het analyseren en leren van incidenten. Er kwam een systeem van permanent kwaliteit meten en verbeteren. Klachten van de werkvloer werden gebruikt om de zorg te verbeteren. Verantwoordelijkheden werden belegd, zodat daar geen discussie over kon ontstaan. Patiëntveiligheid was prioriteit nummer één.

Nieuw personeel en training

Panniker hield ook schoonmaak onder het personeel. Het oude bestuur was al voor haar komst opgestapt. Het oude managementteam kon ook vertrekken toen dit haar lijn van transparatie niet steunde. Ook verwijderde Panniker naar eigen zeggen 'enkele rotte appels' onder medisch specialisten en verpleegkundigen. 'Dat rotte zat met name in onacceptabele bejegening van patiënten en collega's.' Er werden circa tweehonderd nieuwe medewerkers aangesteld op een totaal van circa 5000. Alle medewerkers deden mee aan trainingen om teamwork te stimuleren. Deelname was verplicht. Voor het management en de medische leiders kwam er een leiderschapsprogramma. Voor de trainingen werd professor Richard Bohmer ingehuurd van de Harvard Business School.

Verscherpt toezicht

Het verscherpte toezicht dat de NHS in 2013 instelde was een tegenslag. Volgens Panniker was het ziekenhuis toen al de weg naar boven ingeslagen. Ze hoefde niet het veld te ruimen, omdat het vorige bestuur verantwoordelijk was voor de onderzochte periode. In juni 2014 werd het verscherpt toezicht opgeheven na een NHS-inspectie.

Kosten lopen uit de hand

De achilleshiel van de kwaliteitsverbetering zijn de kosten. Het ziekenhuis koerst in 2015 af op een tekort van 20 miljoen pond. Nu hijgt een financiële waakhond van de NHS het ziekenhuis alweer in de nek. 'De verbetering heeft een prijs gehad. We hebben veel extra personeelskosten gehad. Dat kan zo niet doorgaan. De uitdaging is het om het zonder de hulptroepen te doen.' To be continued.

Gerelateerde tags

Eén reactie

  • bresker

    En onlangs van hetzelfde laken een pak in het Morecambe Bay Hospital(lancaster), een rden te meer om af en toe te verhuizen. Ontwaken uit de narcose betekent meestal je wanen in India.

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden