Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Bestuurders die de zorg verbeteren

Naar aanleiding van het afscheid van Frans Hiddema als voorzitter van de raad van bestuur van het Oogziekenhuis Rotterdam vraagt Dirk de Korne zich af over welke eigenschappen een bestuurder moet beschikken om de zorg beter te maken.
Dirk de Korne, Deputy Director Health Innovation, Singapore National Eye Centre, SingHealth

Binnenkort gaat mijn oude baas Frans Hiddema met pensioen. De voorzitter van de raad van bestuur van het ziekenhuis waar ik tot voor kort werkte. Een inspirerend congres Improving patient safety: it’s all in the implementation vormde het slotakkoord van de 23-jarige periode dat hij aan het roer stond. Maar het was niet alleen vanwege deze tijdsspanne dat burgemeester Aboutaleb hem tijdens het congres onderscheidde als Officier in de Orde van Oranje Nassau.


Innovatie bevorderen

Eigenlijk wilde Hiddema piloot worden. Maar zijn ogen waren niet top, dus werd hij dokter. Tropenarts om precies te zijn. De interesse voor de luchtvaart bleef. En daar viel als zorgbestuurder ook wel wat te halen. Niet geheel toevallig was André Kuipers een van de sprekers op zijn afscheidssymposium. Een dokter die wel de ruimte in ging.
Als je Hiddema vroeg welk werk hij deed, zei hij meestal: ‘naar buiten kijken’. En dat klopte wel zo ongeveer. Veel innovaties uit industrieën buiten de zorg vonden hun weg naar het ziekenhuis. Niet via een stroperig diffusieproces van projectaanvraag, klinische trial, pilotevaluatie, nog eens meten, nog eens wachten. Want hij wist dat het zo’n 17 jaar duurt voor een medische innovatie vanuit een onderzoek in de praktijk belandt (Balas & Boren, 2000).
Gewoon een belletje naar Schiphol, als hij in de krant had gelezen dat ze daar een nieuw planningsysteem in gebruik hadden genomen. Of hij eens langs kon komen om te zien hoe dat werkte. Vervolgens volgde structurele en langdurige samenwerking. Typisch een vorm van ‘open innovatie’, zo zei de UvA veel later. Maar hij volgde gewoon zijn hart.

Verandering doorvoeren

Het feit dat Hiddema wat langer bleef, hielp ook mee. De gemiddelde omloopsnelheid van zorgbestuurders is 4,4 jaar, terwijl medisch specialisten vaak hun hele werkzame leven aan hetzelfde ziekenhuis verbonden zijn. Dat is niet goed voor het bouwen van een vertrouwensrelatie tussen bestuurder en specialisten en het doorvoeren van structurele verbeteringen.
Op zijn dagelijks wandelingen door het hele ziekenhuis sprak Hiddema ook veel mensen persoonlijk. ‘Nog nieuws?’ was een van de openingsvragen. Om daarna te checken hoe het een of ander ervoor stond. Dat is ’safety management by walking around’, zo vond VMS Zorg veel later. Maar hij volgde gewoon zijn hart.

Verleiden of afdwingen

In verband met het meekrijgen van dokters in veranderingen sprak Hiddema over ‘verleiden’. Omdat hij wist dat het hem aan formele macht ontbrak. Koos Visser, oud-lid van de Onderzoeksraad voor Veiligheid en ook spreker op het symposium, vindt dat maar niets. Een bestuurder moet formele macht hebben en naleving van afspraken af kunnen dwingen. Zo werkt het in de industrie, zo moet het ook in de zorg werken.
Maar de peer pressure van de beroepsgroep is in de zorg veel groter dan de druk van de raad van bestuur. Meer dan aan het ziekenhuis is een medisch specialist gebonden aan collega's in de maatschap of vakgroep en aan collega-dokters. Voor andere hoogrisico-industrieën is dit ondenkbaar. Vergelijk het ziekenhuis met luchthaven Schiphol en de medisch specialisten die gebruikmaken van ok’s en andere faciliteiten van het ziekenhuis, met de KLM die gebruikmaakt van de start- en landingsbanen van de luchthaven. Is het voorstelbaar dat het bestuur van Schiphol sneuvelt vanwege hoogoplopende ruzies tussen eminente KLM-gezagvoerders?

Zorg als business

In Singapore is meer hiërarchie dan in Nederland. Als de baas iets wil, gebeurt het ook. Ook in het ziekenhuis lopen de lijnen strakker van boven naar beneden. Ik wist niet wat ik meemaakte bij een ‘doctors meeting’: de directeur meldt dat er nieuwe richtlijnen zijn afgesproken voor het meten van ‘output per subspecialisme’ en alle stafleden gaan zonder veel discussie akkoord.
Zorg lijkt hier ook meer op business. Onlangs werd Loo Chong Yong, de baas van de private ziekenhuisgroep Raffles Medical, uitgeroepen tot Businessman of the Year. Als huisarts startte hij ruim 35 jaar geleden met twee klinieken. Dat aantal is nu uitgegroeid tot 76 in Singapore en vier in Hong Kong en Shanghai. En ze maakten vorig jaar een nettowinst van ruim 35 miljoen euro. ‘At Raffles, we have simple ideas – look after patients properly, and the business will take care of itself’, aldus Dr Loo.

Transitie in de zorg

Slotspreker tijdens het afscheidssymposium in Rotterdam was hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans. Hij noemde Hiddema een typische ‘dwarsdenker’ en ‘friskijker’ zoals die nodig zijn om een transitie in de zorg teweeg te brengen. Niks bureaucratie, efficiëntie en patiënten: de burger moet weer centraal staan in een kleinschalige mensgerichte aanpak. En dan wordt het nog veel goedkoper ook. Lees het maar na in zijn recente boek In het oog van de orkaan.
Eigenlijk wilden we mijn oude baas een ruimtereis cadeau doen. Maar er was alleen budget voor een enkele reis – en dat vonden we een wel erg definitief afscheid. Nu hopen we dat hij na een reis naar Antarctica nog wat bijdraagt aan verbetering van de zorg in Nederland. En in Afrika. Want tropenarts ben je voor het leven.

Dirk de Korne

6 reacties

  • DGo

    Toch wel goed om nu eens een positief verhaal over een ziekenhuisbestuurder te lezen. Het Oogziekenhuis staat dus niet voor niets al lang bekend als topkliniek. Het ziekenhuis is blijkbaar langdurig geleid door een gedreven bestuurder met oog voor de belangen van de patiënt. En dat allemaal uiteraard ook in aanwezigheid van vele kundige oogartsen.

    Op 22/10 ben ik in Hongkong voor een 'stopover' maar deze is (waarschijnlijk) te kort om in een Raffleskliniek te gaan kijken. Jammer!

  • Amiz Delft

    Het is toch een beetje de waan van de dag, dat alles beter kan en anders moet. Er zijn zoveel mensen die hun werk goed doen, normaal functioneren, en geen symposium weiden aan hun werk, laat staan er een krijgen bij hun afscheid. Laten we de term beter en verbeteren voorbehouden aan de zieken, die wij beter maken en aan de betere hand willen zijn. Dat is al prachtig genoeg.

  • adje rem

    De heer Hiddeman is trouwens ARTS en dus geen bestuurssprinkhaan . Ergo , de geneesheer-directeur dient terug te komen.

  • adje rem

    De heer Hiddema is dus duidelijk iemand met GEZAG. Zo iemand heeft geen macht die ego's moet oppompen nodig, noch nodeloze ontslagvergoedingen . Chapeau ! !

  • Jan C

    Zin uit het artikel hierboven 'Op zijn dagelijks wandelingen door het hele ziekenhuis sprak Hiddema ook veel mensen persoonlijk'.
    Had hem maar de Militaire Willemsorde gegeven (de allerhoogste onderscheiding). Ja, maar dat is militair en daar moet je moed voor hebben.
    Mijn vrouw heeft 5 jaar in een verpleegtehuis gelegen. NOOIT heb ik daar op de gangen -- ik was er 10 uur PER DAG, ELKE DAG -- een bestuurder gezien en het lokale hoofd zei na 2 jaar: 'Als u bezoek bent, beneden is de gemeenschappelijke ruimte'.
    Kennelijk had Hiddema DE MOED (de betrokkenheid en liefde voor zijn patienten)om DAGELIJKS belangstelling te tonen en advies te geven (in plaats van nooit).

  • Joshua

    Het lijkt erop dat er ook goede zorgbestuurders bestaan, zonder bureaucratie, met een hart en zonder eigenbelang. Geen zorgbestuurder die na gemiddeld 4,4 jaar weer weg is, dus geen verantwoordelijkheid hoeft te nemen voor zijn daden, want de gevolgen worden pas zichtbaar na hem.

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden