Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Verzuim leidt bij 75 procent instellingen tot onnodig hoge kosten

Het ziekteverzuim daalt al meerdere jaren. Toch leidt verzuim bij 75 procent van de zorginstellingen nog steeds tot onnodig hoge kosten.
Stethoscoop_iStock_000017826130_450_jpg.jpg

Dit concluderen Marvin Hanekamp van adviesbureau Berenschot en Mark Boitelle, arbeids- en organisatiepsycholoog en expert verzuimreductie. Berenschot analyseerde de verzuimcijfers van de VVT-, GHZ- en GGZ-instellingen over de periode 2011-2014. Hanekamp en Boitelle stellen de verzuimnorm op 4,3%. Dit kan worden bereikt door verzuimbeheersing en zelforganisatie effectief te combineren.

Berekening onnodige verzuimkosten

Veel organisaties richten zich qua verzuim op het gemiddelde, maar dit vinden Hanekamp en Boitelle  niet erg ambitieus. Immers, ongeveer de helft van de organisaties realiseert een lager percentage. Hanekamp: 'De norm van 4,3 procent is gebaseerd op de zogenaamde kwartielscore. Een kwart van de zorgorganisaties zit onder dit verzuimpercentage.  Het is daarmee scherp, maar wel realistisch. Bij een organisatie met 1.500 fte en een verzuim van 6,3 procent bedragen de onnodige verzuimkosten grofweg  1,8 miljoen euro, uitgaande van 250 euro per verzuimdag, zoals TNO Arbeid aangeeft. Het "onnodig verzuim" is immers 2 procent (6,3 procent minus 4,3 procent), wat in de voorbeeldorganisatie neerkomt op ruim 7.000 verzuimdagen.´

Effectieve maatregelen tegen verzuim

Vanuit de praktijk formuleren Hanekamp en Boitelle een paar effectieve randvoorwaardelijke  maatregelen:

  • Heldere spelregels. Duidelijk verzuimprotocol, gericht op spoedig herstel en re-integratie.
  • Verzuimregie in eigen beheer. Blijf zelf de baas over verzuim.
  • Verminder belasting, vergroot belastbaarheid.
  • Aandacht voor de juiste balans en dus ook voor het vergroten van de belastbaarheid van medewerkers en teams.
  • Ondersteuning op maat. Zorg bij verzuim indien nodig voor passende persoonlijke ondersteuning.

Aveleijn en ziekteverzuim

Aveleijn, een Twentse gehandicaptenzorgaanbieder met ruim 1.800 medewerkers en een verzuimpercentage van 3,85%, heeft bovenstaande maatregelen succesvol toegepast. Henriet van Asselt, re-integratieadviseur bij Aveleijn ligt ze toe.

  • Verzuimregie in eigen beheer. In 2010 is een fulltime re-integratieadviseur aangesteld die samenwerkt met een zelfstandige bedrijfsarts, die nog maar 1 dagdeel per week op verrichtingen basis voor Aveleijn werkt en een zeer activerende houding heeft.
  • Duidelijke verzuimprotocol, gericht op spoedig herstel / re-integratie. Bij Aveleijn doet de medewerker een aanvraag ziekteverlof/melding arbeidsongeschiktheid bij de leidinggevende en belt de afdeling verzuim vóór 10:00 uur. Zaken als life events, oppas problemen, functioneringsproblematiek, conflict en spanningen in thuissituatie worden bijvoorbeeld niet weggezet in ziekteverlof. Daar zijn andere vormen van verlof voor. Vervolgens wordt er altijd een vervolgafspraak gemaakt om óf herstel door te kunnen voeren of afspraken te maken over re-integratie.
  • Verminder belasting, vergroot belastbaarheid. Aveleijn biedt trainingen aan in het kader van vitaliteit en duurzame inzetbaarheid.
  • Ondersteuning op maat. Ter bevordering van spoedige werkhervatting of re-integratie, heeft Aveleijn afspraken gemaakt met een aantal providers op gebied van onder meer psychische belasting, fysieke belasting en re-integratietrajecten.

Alternatief

Berenschot ziet dat ondanks bovenstaande algemene maatregelen bepaalde organisatieonderdelen toch een hoger verzuim houden. Dan kan een meer zelforganiserende verzuiminterventie helpen, aldus Hanekamp en Boitelle. Vanuit de praktijk kunnen er vier succesfactoren worden geïdentificeerd.

  • De interventie moet kunnen rekenen op volledige steun van het topmanagement. Om echte verandering te kunnen bewerkstelligen is expliciete steun van de top handig. Het project krijgt zo binnen alle geledingen de juiste prioriteit en aandacht.
  • Samen met individuele teams een goede analyse maken en gezamenlijk een adequate aanpak kiezen. vaak zie je dat er eenzijdig vanuit het management/HR interventies worden ingezet zonder dat er goed gezamenlijk is gekeken naar de oorzaken en wenselijkheid van maatregelen. Eerst met het team echt goed kijken waar de knelpunten liggen en vervolgens samen bekijken wat (gedragen) kan helpen blijkt een effectieve start.
  • Identificeer (coördinerend) medewerkers met affiniteit voor verzuim en verzuimsignalen. (Dreigend) verzuim is te vaak een zaak voor de leidinggevende (op afstand) geworden. Collega's signaleren wel maar hebben geen rol (gekregen). Deze weer terugleggen bij meewerkend voorlieden, blijkt zeer effectief (zie kader). Dit helpt het team meer zelforganiserend de vitaliteit te bewaken en dreigend verzuim direct te signaleren en te voorkomen.
  • Train deze (coördinerend) medewerkers in het herkennen van verzuimsignalen en gespreksvoering. Deze rol is vaak nieuw. Enige training kan enorm helpen.

Verzuimpreventie en vitaliteit wordt zo dichter bij het team zelf georganiseerd. Complexe verzuimbegeleiding blijft bij de leidinggevende. Veel onnodig persoonlijk leed (stress) maar ook spanningen in het team worden zo bijtijds gesignaleerd en actief aangepakt. Desgewenst kan het team altijd terugvallen op de (ervaren) leiding.

Cello brengt verzuim terug met zeven procent

Cello, een grote gehandicaptenzorgaanbieder met 2.700 medewerkers in noordoost Noord-Brabant en in de Bommelerwaard, heeft haar verzuim al jarenlang onder controle, behalve binnen een klein onderdeel van de organisatie. Op een afdeling met 83 medewerkers blijft het verzuim jarenlang structureel hoog.  Leidinggevende Martien van der Wijst besloot het verzuim op bovenstaande zelforganiserende wijze aan te pakken. Een jaar na de interventie is het verzuim spectaculair gedaald van 8,9 procent tot 2,3 procent.  ‘Opvallend is dat er nu doelmatiger aandacht aan medewerkers wordt besteed. Voorheen zag ik medewerkers in een te laat stadium. Omdat de leidinggevende op afstand zit, kwam de informatie te laat. Vaak was het al te hoog opgelopen. Dat gaat nu een stuk beter. Indien problemen aanhouden komen medewerkers alsnog, via de coördinerend begeleidster, bij mij. De toon is dan al heel anders. Op deze manier wordt een hoop verbeterd. De mindset verandert ook sterk. De neiging om alles bij een leidinggevende neer te leggen verandert. Medewerkers krijgen eerder de juiste opbouwende feedback.’

Coachende rol

Ook Anite van Rooij, coördinerend begeleidster, ziet voordelen: ‘De structurele begeleiding die wij medewerkers bieden werkt opvallend goed. Medewerkers signaleren zelf ook dat het beter gaat en blijven graag aan het werk. Mensen spreken in de gesprekken uit dat ze graag aan het werk blijven en zijn hiertoe meer gemotiveerd. Er zijn altijd mensen die tussen wal en schip vallen. Deze moet je goed in de gaten houden. De coachende rol bevalt me goed. Het heeft mijn werk verrijkt.’

Gerelateerde tags

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden