Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Interimmer(s) in huis

Interim-managers worden ingezet als oplossing voor lastige situaties. En dan worden de risico's hiervan gemakkelijk over het hoofd gezien.
Interimmer(s) in huis
Foto: Wilma van der Scheer

Meer dan eens is bij mij de gedachte opgekomen dat er wel erg veel interim-managers in de zorg werkzaam zijn. Iedereen kent het fenomeen wel: zodra er een binnen is volgen er al gauw meer. Mijn vermoedens staven bleek niet ingewikkeld. Er zijn verschillende onderzoeken gedaan die bevestigen dat de gezondheidszorg behoort tot de sectoren waar het aandeel interim-managers van oudsher hoog is.

Ingrijpende interventies

Dit fenomeen wordt op twee manieren verklaard. De eerste is dat het zittende management onvoldoende toegerust zou zijn voor zijn taak, de tweede is dat het zittende management te risicomijdend zou zijn. Het zijn redenen om bij ingrijpende interventies interimmers in te schakelen. Bij commerciële ondernemingen en familiebedrijven bestaat juist de tegenovergestelde neiging. Zij geven er de voorkeur aan interimmers niet op al te verantwoordelijke posities te plaatsen waar vertrouwelijke dingen gebeuren. 'Je geeft je kinderen toch ook niet aan een ander mee?', is de gedachte (IVA, 2010). Terwijl deze ondernemers zo min mogelijk interimmers inschakelen voor belangrijke interventies, gebeurt dit in de zorg volop.

Flexibele schil

Nu zijn er tegenwoordig natuurlijk genoeg redenen om je organisatie te flexibiliseren. In ideale zin wordt nogal eens gesproken over een flexibele schil en een vaste kern. Waarbij de idee is dat de vaste kern vooral bestaat uit medewerkers met unieke kennis die van grote waarde zijn voor de organisatie én de cultuurdragers die het gedachtegoed van de organisatie waarborgen. Bij de flexibele schil wordt vaak gedacht aan uitzendwerk en payroll-achtige zaken. Maar wat gebeurt er als de flexibele schil vooral het (midden)management betreft? Wanneer het onderdeel van de bedrijfscultuur is geworden om interim-managers in te schakelen en de cultuur van de organisatie dus nauwelijks meer gewaarborgd is op managementniveau? Naar mijn idee zouden alle alarmbellen dan moeten gaan rinkelen. De kans is groot dat managers en medewerkers van elkaar vervreemden, langs elkaar heen werken en er gescheiden informatiestromen ontstaan. Temeer omdat interim-managers vaak gepositioneerd zijn tussen werkvloer en bestuur in, waardoor het directe contact tussen 'vaste kern' en bestuurders beperkt wordt. De interimmers worden eerder en beter geïnformeerd dan de vaste medewerkers en omgekeerd hebben zij meer invloed op de bestuurders. De risico's die hieraan kleven worden gemakkelijk over het hoofd gezien. De inzet van interimmers is immers bedoeld als oplossing voor lastige situaties. En dat kunnen ze ook zeker zijn, maar niet zonder meer.

Kennisverlies

Ook wanneer de verandernoodzaak groot is en cultuurverandering daar onderdeel van uit maakt, zijn mensen met doorleefde ervaring van de organisatie hard nodig. Helaas worden juist dan deze mensen nogal eens als hinderlijk ervaren, waardoor de kans bestaat dat juist zij de organisatie (al dan niet gedwongen) verlaten en essentiële kennis verloren gaat. De verandering is geslaagd, de verankering is ver te zoeken.

Wilma van der Scheer, directeur Erasmus Centrum voor Zorgbestuur

Wilma van der Scheer

Directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur
Bekijk profiel

Gerelateerde tags

3 reacties

  • van den oever

    Flinterdun inderdaad: De belangrijkste reden voor interim-management blijft namelijk onvermeld, t.w. plotseling vertrek van een manager of directeur waardoor een overbrugging noodzakelijk is.

  • h.neidig@goedmanagement.nl

    Je Blog heet Interimmer(s) in huis, voor  het relatief hoge percentage interimmers geef je twee redenen:
    <span style='text-decoration: underline;'><em>De eerste is dat het zittende management onvoldoende toegerust zou zijn voor zijn taak, de tweede is dat het zittende management te risicomijdend zou zijn.</em></span>
    Als dat de reden is dan was een titel die de kwaliteit van het zittend management verwoord wellicht beter geweest.
    Veel interimmers is per definitie niet goed in een organisatie. Je zou het als symptoom kunnen zien, vergelijkbaar met hoofdpijn. Pilletje erin en doorgaan of op zoek naar de werkelijke oorzaak. Het vinden van die oorzaak kan overigens uitstekend met behulp van een interimmer gedaan worden.

    Voor mij zijn er een paar regels waarbinnen interim prima werkt:
    # inzet maximaal 6 maanden
    # zorg bij aanvang al voor borging in de organisatie van opgedane kennis.
    # maak een heldere en complete opdrachtomschrijving. 
    # zoek een goede interimmer
    # beperk het tarief

    Een interimmer brengt kennis en kunde binnen een organisatie en draagt dit over aan de mensen die daar al lange tijd zitten. Vaak is het net de katalysator die nodig is om het vernieuwen van processen op gang te brengen. Ik zie ook voorbeelden waarbij deze uitgangspunten niet gebruikt worden, dan is er zeker sprake van een desinvestering. 


  • Johan

    zelden zo'n flinterdunne analyse gelezen

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden