Hoe kwam u op het idee voor het proefschrift?

‘Al sinds zeven à acht jaar ben ik bezig met de governancecode en de vraag wat goed bestuur is. Daar worden veel theoretische stukken over geschreven, maar eigenlijk is nooit gekeken naar de praktijk. Worden alle regels en goede voorbeelden wel benut? Om te kijken hoe de verhoudingen tussen het bestuur en toezicht liggen, heb ik een jaar lang alle vergaderingen van de raad van toezicht gevolgd. Na dit jaar heb ik alle toezichthouders en bestuurders geïnterviewd.’

Hoe verliepen de vergaderingen?

‘Bij alle drie de organisaties werd de agenda vastgesteld door de voorzitters van beide raden. Tijdens de vergadering werd een punt opgenoemd en ingeleid. De raad van toezicht vroeg vervolgens om toelichting, verduidelijking of een mening. Op deze manier verliep 90 procent van de vergadering bij de drie zorgorganisaties. Het is echt niet zo dat bestuurders overal mee wegkomen, maar het kan scherper. Pas wanneer het spannend wordt, gaat het toezicht echt kritische vragen stellen, ideeën toetsen of invloed uitoefenen. Bij een van de instellingen werd een bestuurder vrij plotseling ontslagen. Het plotse karakter ontstond doordat de discussie over een probleem tijdens de vergaderingen maar bleef gaan over de inhoud en niet (ook) over de achteraf vastgestelde toenemende ontevredenheid van de toezichthouders over de manier waarop de bestuurder met het probleem omging. Op een gegeven moment werd een kritisch punt bereikt waardoor de toezichthouders  in korte tijd het vertrouwen in de bestuurder compleet verloren en zelf overgingen tot actie.’

Dat kan beter?

‘Inderdaad. Toezichthouders kunnen zich ook als er niets aan de hand is binnen een instelling kritischer opstellen en de bestuurder een spiegel voorhouden. Dan trainen zij zichzelf direct voor als het echt misgaat. De avonden worden daardoor misschien minder makkelijk, maar het levert veel op voor de zorginstelling. De robuustheid van keuzes wordt op deze manier beter getest. Een van de bestuurders die ik sprak, vertelde bijvoorbeeld dat hij nog geen enkele keer van vergaderingen naar huis is gegaan met een nieuw inzicht. Het zou te simpel zijn om de raad van toezicht daar de schuld van te geven. Bestuurders moeten zelf de kritiek organiseren, want in het bestaande systeem zitten geen prikkels om kritisch te zijn. Het is zonde als een bestuurder dat niet doet. Toezichthouders hebben veel expertise, daar kunnen bestuurders veel van leren.’

Is het one tier board wellicht een alternatief?

‘Zelf ben ik daar geen voorstander van, ik houd de machten graag gescheiden. Wanneer het toezicht gaat meebeslissen, vervagen namelijk de verantwoordelijkheden. Toezichthouders vinden dit zelf meestal ook. Ze gaven tijdens de interviews aan dat zij zich niet willen bemoeien met de inhoudelijke besluiten  van de bestuurder. Laat er geen misverstand bestaan: op zich is er eigenlijk niets mis met de bestaande structuur van bestuur en toezicht in de zorg, maar het kan strakker. Het gaat absoluut niet slecht, maar er valt gewoon meer uit te halen.’