Je moet draagvlak creëren in je organisatie en het individuele belang laten prevaleren boven het algemene belang. Als bestuurder maak je stevige keuzes: een maatschap die op non-actief moet worden gezet, het doorvoeren van een elektronisch dossier, of een grote verbouwing. Op zo’n moment moet je de steun voelen van de raad van toezicht. Die moet niet voor de eerste de beste schermutseling bezwijken.

Ik geloof sterk in verbetering van de relatie tussen medische staven en raad van bestuur. Als je de oorlog wilt winnen, moet je die commitment met elkaar aangaan. Bij de club waar ik bestuurder was, ontbrak die verbinding. We zaten na een fusie met twee medische staven, die moeilijk met elkaar integreerden. Daarnaast liep een complex vernieuwingstraject en hadden we financiële problemen. Een ingewikkeld pakket waarvoor harde keuzes gemaakt moesten worden. Op dat moment ging mijn collega-bestuurder weg en kon ik moeilijk ook opstappen. Maar er ontstond veel ongenoegen. Ik had mijn voelhorens in de organisatie zitten en merkte dat mensen vonden dat de top weg moest. Je staat er opeens alleen voor en je voelt de wolven achter de trojka hongerig loeren naar wat er vanaf valt.

Mijn stelregel was altijd dat ik na vier jaar veranderde van job. Maar deze keer liet ik mij overhalen door de raad van toezicht. Achteraf gezien, had ik eerder op moeten stappen. Want een jaar later was er ineens een conflict, een vertrouwenskwestie. Een onhoudbare situatie, die voor de rechter is uitgespeeld. Dan krijg je wel een dreun en ben je even van de kaart. Maar ik had vechtlust. Ik ben toen direct voor mijzelf begonnen en had al snel een interim-klus. En nu ben ik naar alle tevredenheid opnieuw bestuurder van een overheidsinstelling.” (Zorgvisie – Dana Ploeger)

1. ‘Ik stop mijn energie niet in een club die niet wil veranderen’

2. ‘De eerste tijd kon ik niets, was ik helemaal murw’