LSS richt zich vooral op efficiëntie van processen. In feite wordt de zogeheten ‘verborgen fabriek’ zichtbaar gemaakt, door alle kosten in kaart te brengen die niet onmiddellijk bijdragen tot tevreden klanten. Om een bepaald doel te bereiken (behandeling van patiënten, onderhoud van apparatuur, bestelling van geneesmiddelen, versturen van rekeningen), wordt een proces ingericht, en met LSS wordt gekeken of dat nou wel ‘slim’ gebeurt. Elementen die het doel niet dienen, worden zoveel mogelijk geschrapt omdat ze ‘verspilling’ vertegenwoordigen. Het perspectief van de ‘klant’, degene voor wie het proces bedoeld is, is leidend.
Organisatieproblemen
In de vorm van projecten worden hardnekkige problemen van de organisatie opgelost, waarbij de probleemeigenaar (de champion) de projectleider (de belt) in staat stelt om het probleem op te lossen.
De projecten duren vier tot zes maanden. Grote projecten moeten in kleinere worden opgesplitst, die parallel of sequentieel worden uitgevoerd. LSS kan alleen effectief zijn als de top van de organisatie er met woord en daad achter staat.
Forse bezuinigingen
Het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) moest begin 2007 drastische maatregelen nemen. Forse bezuinigingen waren de komende jaren nodig en daarvoor leek de ‘kaasschaafmethode’ niet het meest geschikt. De raad van bestuur heeft toen Lean Six Sigma aangeboden als methode om de bezuinigingen te realiseren. Er zijn 28 projecten gestart; een ervan – Efficiënt rondom de patiënt – wordt hier beschreven. Een ander voorbeeld is het project Infuuspompen van het UMCG.
Efficiënte verpleegeenheden
Met het LSS-project ‘Efficient rondom de patiënt’ – dat is ‘opgeknipt’ in kleinere projecten – is naar de efficiëntie van de inzet van verpleegkundigen gekeken. Als eerste heeft de belt samen met de verpleegkundige en administratieve medewerkers van de afdeling de activiteiten in kaart gebracht, waarna een meetformulier is gemaakt. Twee of drie weken lang vullen de medewerkers zelf die formulieren in. Af en toe doet de belt controlemetingen om te garanderen dat de metingen kloppen. Daarna analyseert de belt de metingen. Iedere keer blijkt dat verpleegkundigen ongeveer dertig procent van hun tijd aan overleg en administratie besteden, terwijl minder dan de helft van de tijd direct voor patiëntenzorg is.
Verspilde tijd
De projecten richten zich daarna vooral op de tijd voor overleg en administratie: welke factoren zijn daarop van invloed? Op een bepaalde afdeling besteedt iedere verpleegkundige elke dag bijna twee uur aan overleg, waarvan één uur aan de overdracht. De belt zet daarop alle stappen in de overdracht op een rijtje en meet hoe lang die duren. Daaruit blijkt dat er flink wat tijd wordt verspild, bijvoorbeeld omdat de bijeenkomsten te laat beginnen of omdat sommigen de dossiers vooraf niet hebben gelezen. Ook worden alle patiënten collectief besproken, terwijl alle verpleegkundigen ‘eigen’ patiënten hebben. Door de overdracht strakker te organiseren, is de benodigde tijd tot dertig minuten per verpleegkundige per dag gereduceerd.
Meer handen aan het bed
Bij deze projecten is ook gekeken of de benodigde en aanwezige formatie op elkaar zijn afgestemd. In de meeste projecten blijken er veel meer regieverpleegkundigen en senior verpleegkundigen te zijn dan nodig voor de werkzaamheden. Soms doen deze dure medewerkers activiteiten die door zorgassistenten gedaan kunnen worden. De ‘scheefgroei’ zal de komende jaren geleidelijk worden gecorrigeerd door een deel van het verpleegkundige management te vervangen door ‘handen aan het bed’.
Om knelpunten op te lossen, is de totale formatie zelfs toegenomen op een ‘gemiddelde’ afdeling, terwijl toch meer dan honderdduizend euro is bespaard.
Laura de Jong is directeur P&O en Lean Six Sigma programmadirecteur bij het UMCG. Albert Trip is Lean Six Sigma Master Black Belt in het UMCG
Lees ook:
Lean Six Sigma: Infuuspompen bij UMCG
Analyse corrigeert buikgevoel
Doe het zelf: six sigma
