‘Ik help zorgbestuurders herinneren aan hun missie’

Tekst: Johan Faber

Authentiek leiderschap is niet een kwestie van simpelweg je ego opzij zetten, aldus auteur, adviseur en docent Bas Blekkingh. Allereerst moet een leider antwoord geven op de vraag: waarom wil ik eigenlijk leider zijn? ‘Als je vergeet waarom je bent opgesteld, kom je ook niet meer met creatieve ideeën.’

Het kwam zo: als adviseur en onderzoeker merkte Bas Blekkingh jaren geleden al dat veel leidinggevenden in de top van een organisatie op den duur iets van zichzelf kwijtraakten. In de bestuurskamer leverden ze zo vaak gevechten die draaiden om status, positie en ego, dat ze als het ware het contact verloren met hun oorspronkelijke missie, hun purpose, hun authentieke zelf.

En voilà: de term ‘authentiek leiderschap’ was geboren.

Ingeburgerd
Een boek volgde, en een eigen adviesfirma, en inmiddels is het begrip ‘authentiek leiderschap’ zo ingeburgerd dat veel mensen die het gebruiken niet eens begrijpen wat het precies betekent, of waar het vandaan komt. En dat levert natuurlijk ook weer de nodige spraakverwarring en misverstanden op.

Om te beginnen is de tegenstelling tussen ‘authenticiteit’ en ego niet zo scherp als we misschien denken, zegt Blekkingh. “Als je het gevoel hebt dat je als leidinggevende iets toe te voegen of in te brengen hebt, moet je ook een sterk gevoel van eigenwaarde ontwikkelen. Je hebt je ego nodig om je missie te kunnen leveren: om ergens te komen, om je staande te houden, om te zorgen dat mensen ook naar je luisteren.”

Bovendien vinden we het allemaal natuurlijk hartstikke leuk als ons ego gestreeld wordt. Iedereen wil aardig of slim gevonden worden. En ook dat is op zichzelf niet verkeerd, want mede door die eigenschap zijn we sociale wezens, en kunnen we binnen een organisatie functioneren, aldus Blekkingh. “Het gaat pas mis als wat mensen van je vinden belangrijker wordt dan de waarde die je toevoegt als leidinggevende. Dan ben je uiteindelijk alleen nog maar bezig met het vasthouden van je positie.”

Impact maken
De cruciale vraag voor iemand die streeft naar authentiek leiderschap is, kortom: waarom wil je eigenlijk leider zijn? Omdat je aanzien en macht wil, of omdat je met die macht nóg meer impact kunt maken?

Nu zijn er deskundigen die vinden dat we leidinggevenden op een verkeerde manier selecteren. Bepaalde eigenschappen die je nodig hebt om hogerop te komen in een organisatie – veel eigendunk, plezier in het machtsspel, nietsontziende ambitie, enzovoorts – zijn niet per se de eigenschappen van een goede leider, gaat de redenering. Maar Blekkingh vindt dat onzin. “De leidinggevenden waar ik mee te maken heb zijn in de eerste plaats mensen met een hoge mate van autonomie, die zich verantwoordelijk voelen. Dáárdoor komen ze bovendrijven. Ze willen graag impact maken, maar ze lopen bijvoorbeeld vast in teamconflicten, waardoor ze voortdurend hun leiderschap moeten verdedigen. Tegelijkertijd zie ik ook veel mensen die gewoon in een bepaalde leidinggevende positie zijn gerold zonder precies te weten wat hun missie eigenlijk is. Ze kunnen best succesvol zijn in hun werk, maar ze zijn niet gelukkig omdat ze in wezen niet weten waarom ze doen wat ze doen.”

Zoektocht naar betekenis
Nu is die zoektocht naar ‘betekenis’ ogenschijnlijk wat makkelijker in de zorg, omdat de impact die je als leidinggevende wilt maken in zekere zin voor zich spreekt. Wie in de zorg werkt wil uiteindelijk mensen beter maken, begeleiden en verzorgen, direct of indirect. Maar juist daardoor lopen bestuurders ook vaak tegen de weerbarstige realiteit van het ‘leiding geven’ aan, weet Blekkingh. “Ik kom in het Advanced Program Zorgmanagement veel mensen tegen die worstelen met de bestuurlijke context waarin ze opereren. In de aansturing is er namelijk nauwelijks verschil tussen een zorginstelling en willekeurig wat voor andere organisatie dan ook. Zorgbestuurders hebben te maken met lastige medebestuurders, met weerstand, met politieke spelletjes, met een enorme administratieve last… Daardoor krijgen ze soms het gevoel dat ze het contact met de missie van organisatie zijn kwijtgeraakt.”

Deelnemers hoeven heus niet op de divan te gaan liggen tijdens het programma. Maar Blekkingh benadrukt wel dat authentiek leiderschap vereist dat je als leidinggevende bereid bent om in de spiegel te kijken en je kwetsbaar op te stellen. Veel leidinggevenden die het noorden een beetje kwijt zijn hebben last van faalangst en onzekerheid, weet hij. “Ze zijn bang dat wat ze doen niet goed genoeg is. Ik zeg dan: angst is oké. Het mag er zijn, en je kunt er maar beter voor uitkomen, want als het gaat sluimeren heeft het een heel negatieve invloed op je leiderschapsontwikkeling.”

Potentieel ontsluiten
Besturen zonder dat je weet waarom, of voor wie, lijkt vaak meer op overleven, weet Blekkingh. “Als je vergeet waarom je bent opgesteld, kom je ook niet meer met creatieve ideeën. Dan kan het ego het overnemen, en ben je op den duur alleen nog maar bezig met je status als ‘leider’. Ik wil zorgbestuurders eraan helpen herinneren wat hun missie is, zodat ze hun volledige potentieel kunnen ontsluiten en weer gelukkig zijn in hun werk.”

Maar ja, wat is dat precies: werkgeluk? “Geluk als bestuurder ervaar je als je ziet dat je omgeving door jouw inbreng enorm groeit,” zegt Blekkingh. “Als mensen gezonder en effectiever zijn, en meer zelfvertrouwen hebben. Dan denk je: wow, wat ben ik dankbaar dat ik hier een bijdrage aan heb geleverd. Vergelijk het met een ouder die zijn kind ziet opgroeien. Je hoeft echt geen applaus te hebben voor het resultaat, maar het maakt je wel supergelukkig.”

 
Bas Blekkingh is oprichter van het bedrijf Authentiek Leiderschap en auteur van het gelijknamige boek. Hij is als parttime-docent verbonden aan de Business Universiteit Nyenrode, en is één van de docenten van het Advanced Program Zorgmanagement.