In vier stappen naar zelfsturing

De populariteit van zelfsturing is best logisch. Want als zorgaanbieders meer vraaggericht werken en meer samenwerken in de keten, lijkt het handig om ook veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen. Alleen: hoe pak je dat succesvol aan?

Artikel bewaren

U heeft een account nodig om artikelen in uw profiel op te slaan

Login of Maak een account aan

Bedenk welk probleem je hebt
Zelfsturing gaat uit van de autonomie van een groep medewerkers die samen dingen oppakken, die ze alleen niet kunnen. Dat heeft altijd te maken met afhankelijkheden. Bijvoorbeeld de afhankelijkheid van anderen om een doel te bereiken. Je kunt bijvoorbeeld niet in je eentje hoogwaardige thuiszorg in een hele wijk regelen. Is er geen afhankelijkheid in het werk? Dan is er ook geen reden om een zelfsturend team te beginnen. Als je je werk ook wel alleen kunt, ben je samen gewoon een gezellige groep mensen.

Kijk of zelfsturing daar de oplossing voor is
Het is de vraag of zelfsturing de beste manier is om met de afhankelijkheden om te gaan. Het kan ook traditioneel: in coördinatie en hiërarchie, waarin mensen met hun leidinggevenden afstemmen wat ze doen. Bijvoorbeeld met een lean management aanpak. De focus van die aanpak ligt op het bereiken van efficiëntie. Door mensen relatief eenvoudige werkzaamheden te laten uitvoeren, in een meer complexe organisatie. Bij zelfsturing ligt de focus meer op flexibiliteit. Dat bereik je in een simpele organisatie met complexe werkzaamheden voor je medewerkers.

Maak de organisatie eenvoudig
De meeste zorgorganisaties zijn ingewikkeld. Er is vaak een kerstboom van afdelingen, expertises en functies ontstaan. Als je de stap naar zelfsturing wilt maken, moet je daarom óók de organisatie zelf vereenvoudigen. Anders zadel je medewerkers op met die organisatiekerstboom aan procedures en afspraken. Eenvoudig maken, kan door medewerkers bijvoorbeeld een iPad te geven en de administratie simpel te houden, zoals sommigen zorgorganisaties doen. Dat scheelt tijd én kosten.

Heb aandacht voor het gedrag
Verschillende organisaties komen terug op zelfsturing met de mededeling: dat is niks voor ons. En dan vraag ik: wat heb je daarvoor écht gedaan dan? Want samenwerken moeten mensen echt leren. Dat is geen kwestie van een cursusje en een uitrol van een jaar. Medewerkers zijn decennia lang beloond en bestraft voor bepaald gedrag dat we nu ineens anders willen zien. Zelfsturing vraagt dus vooral ánder leiderschap, niet minder leiderschap. Leidinggevenden zijn juist de mensen, die gewend zijn met enige afstand naar teams te kijken. Zij kunnen die teams als geen ander helpen ontwikkelen.

Ben Kuipers is universitair hoofddocent bestuurskunde aan de Universiteit Leiden en werkt voor Verbetervermogen, een samenwerkingsverband van organisatieontwikkelaars dat organisaties helpt om ambities waar te maken. Hij is auteur van het boek ‘De kracht van high performance teams’, waarin hij zes ingrediënten voor excellent presteren in de publieke sector beschrijft. Kuipers deelt in het ebook Trends in de zorg van AFAS zijn visie op zelfsturing.

‘Zelfsturing vraagt ánder leiderschap, niet minder’
AFAS Software
www.afas.nl/zorg
T: 033 – 434 1800

Deze bijdrage valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie

1 REACTIE

  1. ‘Leugen is een instrument van dictatuur’

    Beste lezer,

    ‘Duurzaamheid’ en bestaanszekerheid van een organisatie en ‘houdbaarheid’ van doelstellingen worden mede bepaald of de beheerder vermogen in eigen zak steekt, of het vermogen in de organisatie stopt (gemeenschapstrouw).

    Nederland mag van oudsher een corporatistisch karakter hebben (http://www.speelman.org/staatkunde-nederland-in-drievoud/9-5-organisatie), toch blijkt dat ook de volksvertegenwoordiger de organisatie voor andere doeleinden aanwendt en de toekomst van de Nederlandse staat in gevaar brengt.

    Een goede leider maakt zichzelf naar verloop van tijd overbodig, want de teamleden blijven zich ontwikkelen en zijn gesterkt in eigen regie. De leider presteert excellent, hij zit niet op het niveau van management maar overstijgt dit …

    Managers mijden vaak een leider, en daarmee verliest een organisatie aan ‘kwaliteit’ doordat bepaalde kwaliteiten van de individuele teamleden niet tot hun recht komen, uit angst dat anderen de manager gaan overstijgen in functioneren.
    Een ‘keurslijf’ is te controleren, maar uiteindelijk is het niet (meer) beheersbaar.

    Veel managers, zo heb ik door de jaren heen gezien, zijn volgelingen. Er ontstaat dan een bedrijfscultuur die omsloten is door muren (verstikkend). Ondanks de goede bedoelingen, ook van het kwaad (schade) niet bewust, kiezen wij mensen dan juist voor hetgeen de naaste ‘tekort doet’. Daarmee doen wij elkaar ‘geweld’ aan.

    Goede zorg: ‘doet een ander niet wat u niet wilt dat u geschiedt’.

    Geef ‘profiteurs’ geen ruimte! Het sloopt de organisatie waarmee de overlevingskansen afnemen.

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet u ingelogd zijn. Heeft u nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.