Van Dijk, Canadese met Nederlandse roots,  begon als verpleegkundige in de zorg. Ze werkt nu ruim vif jaar bij Alberta Health Services (AHS), dat zorg biedt aan 4 miljoen mensen in de provincie Alberta, Canada.

AHS verzorgt op 400 locaties alle zorg in de provincie, ziekenhuizen, ouderenzorg-instellingen, gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg en sociale hulpverlening. In 2016 richtte Van Dijk daar het Design Lab op. Dat helpt met design thinking uiteenlopende teams in de zorg moeilijke vraagstukken op te lossen.

Ook in Nederland wil ze deze methode meer bekendheid geven. Samen met Roos Trooster, senior adviseur en trainer bij Planetree Nederland,  organiseerde Van Dijk daarom afgelopen maand een workshop design thinking voor een uiteenlopende groep professionals uit de Nederlandse zorg.

Sneller verbeteren

Design thinking is een methode waarmee complexe vraagstukken op een creatieve, praktische en persoonsgerichte manier opgelost kunnen worden. De methode doorloopt in een rap tempo vijf stappen: de eindgebruiker begrijpen, de vraagstelling definiëren, ideeën genereren, een prototype maken en de oplossing testen. Succesvolle bedrijven zoals Google en Airbnb passen het al grootschalig toe. “Ook de zorg adopteert de manier van denken langzaam”,  aldus Trooster. Eerder lichtte zij de werkmethode van design thinking al toe op Qruxx.

Er zit volgens Trooster te veel tijd tussen het verzamelen van data en het daadwerkelijk doorvoeren van verbeteringen in de zorg. Design thinking zou verbetercycli in de zorg flink kunnen doen versnellen, aldus Trooster. “Maar daar heb je wel een gewaagde leider voor nodig, iemand die keuzes durft te maken en echt dingen wil veranderen. Je moet risico durven nemen, in plaats vanuit angst om fouten te maken toch weer verbetertrajecten van drie jaar in te gaan”, zo stelt Van Dijk.

Gedurfd leiderschap

Bij het Canadese Design Lab wordt dan ook veel waarde gehecht aan wie de opdrachtgever is bij een aanvraag. “De zorg is vaak nog een en al bureaucratie. Er wordt vaak volgens vaste protocollen  gewerkt. Wil je dingen echt anders gaan doen, dan heb je leiders nodig die dat durven te doorbreken. Binnen het Design Lab zien we dat een design thinking traject alleen succesvol tot uitvoering komt bij krachtig leiderschap”,  aldus Van Dijk. Met name implementatie van innovaties in de zorg die cultuurverandering vereisen, zijn volgens Van Dijk voor veel managers nog steeds een crime.

Goede opdrachtgever

Een leidinggevende die geschikt is als opdrachtgever voor design thinking voldoet volgens Van Dijk aan deze vijf kenmerken:

• Heeft geen moeite met het delen van mislukkingen en stimuleert experimenteren;
• Is bereid de nek uit te steken en zich uit te spreken tegen andere leidinggevenden;
• Staat sterk genoeg om regels en beleid te buigen of te overtreden voor de goede zaak;
• Verwacht geen volledige consensus, wanneer een oplossing verder wordt uitgewerkt;
• Staat er voor open om te leren van ‘doen’ in plaats van een volledig uitgewerkt plan.

“Ik ben ervan overtuigd dat dat 15 procent van de leiders in de gezondheidszorg dit soort gedurfd leiderschap toont. Dat zijn de mensen die voor zinvolle verandering gaan zorgen”,  zo stelt Van Dijk. “Als we te maken hebben met een opdrachtgever die niet voldoet aan deze kenmerken, gaat het uiteindelijk nergens naartoe.”

Het team

Dezelfde kenmerken die van een opdrachtgever wordt gevraagd, zijn eigenlijk ook nodig van het team dat een vraagstuk aan de hand van design thinking gaat oplossen. Ook daarin is het belangrijk dat je de juiste samenstelling kiest, aldus Trooster. “Zorg dat je enthousiaste mensen bij elkaar zet. Mensen die out-of-the-box willen denken en die mee gaan in het tempo dat design thinking vereist.”

Van Dijk en Trooster stellen dat de ideale samenstelling van het team dat aan de slag gaat met design thinking bestaat uit vijf tot zeven personen. Het bevat een beslisser, iemand die kan gaan implementeren, één of twee zorgprofessionals en minimaal één eindgebruiker, bijvoorbeeld een patiënt. “Omdat we graag met data werken, is het handig als iemand in het team weet welke data beschikbaar zijn om het vraagstuk te verkennen. Daarnaast kunnen er desgewenst experts worden aangevlogen op bepaalde onderwerpen”,  aldus Trooster.

Van Dijk: “Ook als de opdrachtgever en het team voldoen aan al onze voorwaarden, mislukt er weleens wat. Maar juist daar leren we van. Elke mislukking brengt ons dichter bij succes.” En zoals Trooster eerder stelde: “Natuurlijk mislukken er ideeën, maar daar hoef je dan geen drie jaar over te doen.”