Mariëtta Bertleff is hand- en polschirurg. Een aantal jaren geleden besloot ze om een MBA gaan doen om niet alleen de beste zorg te kunnen leveren, maar ook invloed uit te kunnen oefenen op de manier waarop de zorg georganiseerd is.

Ze werd, als consultant voor P5COM,  na haar studie gevraagd om te helpen bij de fusie tussen twee ziekenhuizen. Er moest een nieuw oncologisch centrum komen waarin een integraal mamazorgpad gevolgd zou gaan worden, in plaats van de twee paden die tot dan toe gebruikt werden.

Handige bedrijfskundige tool

De ziekenhuizen hadden allebei hun eigen werkwijze waar ze van overtuigd waren. De overtuiging van het feit dat het eigen pad kwalitatief het beste was, was logischerwijs aanwezig. Bertleff: “Ik was geïnteresseerd geraakt in VBHC en had het boek van Michel Porter gelezen. In het kader hiervan had ik me verdiept in de TDABC-methode van Robert Kaplan.”

“Om helder te krijgen wat er in beide ziekenhuizen gebeurde en wat dat kostte, besloot ik de methode een kans te geven. Het leek in ieder geval een handige bedrijfskundige tool om alle lopende processen gestructureerd in kaart te brengen. In dit geval was het primaire doel dus niet om kosten in kaart te brengen en om vervolgens besparen, waar de methode eigenlijk voor bedoeld is. Wel om duidelijkheid te krijgen over wat er precies op welke plek voor zorg geleverd werd.”

Waardevolle klus

Het was een tijdrovende klus om de zorgpaden in stukjes te hakken per processtap. “Bij de zorg voor een patiënt met een knobbel in de borst komen in het ergste geval wel zes verschillende vakgroepen met elk hun eigen zorgtrajecten kijken. We moesten precies weten welke zorg iedere patiënt op welke plek van het ziekenhuis ontving en vervolgens overal getallen aan hangen.”

“Het bleek wel een waardevolle klus te zijn die duidelijkheid opleverde en ons hielp bij het bereiken van consensus over de verschillen in onderdelen van de zorgpaden van beide ziekenhuizen. Een voorbeeld is dat de ziekenhuizen het eens moesten worden over de manier waarop de diagnoses het meest betrouwbaar en het meest klantvriendelijk gesteld zouden worden. Dat gebeurde in het ene ziekenhuis met een histologische punctie en in het andere ziekenhuis met een cytologische punctie. Beide methodes hebben hun voor en hun nadelen.”

“Op basis van de aantallen, inzichtelijk gemaakt door het TDABC-model, konden we berekenen dat het maar 5.000 euro per jaar extra zou kosten om beide methoden in het nieuwe zorgpad te integreren. Het bleek dus niet nodig om daar uitgebreide discussies over te voeren. Voor de patiënt is het heel fijn dat nu beide onderzoeken uitgevoerd worden. Met het ene onderzoek krijgt de patiënt heel snel een diagnose en met het andere een nauwkeurige.”

Besparen op PET-scans

Een ander punt was het aanvragen van PET- scans. “Er waren grote verschillen in de hoeveelheid PET-scans die werden aangevraagd. Veel artsen in beide ziekenhuizen hadden geen idee wat een PET-scan eigenlijk kostte en of die PET-scan in elke casus wel echt zinvol was. Uit het onderzoek bleek dat er bijvoorbeeld een extra nurse practitioner kon worden aangesteld uit de besparing die te bereiken was door minder en gerichter PET-scans aan te vragen. Daar was iedereen het snel over eens.”

Verspilling in MDO

In beide ziekenhuizen werd regelmatig multidisciplinair overleg gehouden, maar dat gebeurde niet efficiënt.  De bijeenkomsten duurden vaak anderhalf uur, waarin veel tijd verspild werd. Deelnemers kwamen te laat, werden onder de bijeenkomst gestoord of hadden zich niet voorbereid. Ik heb ze voorgerekend hoeveel het zou schelen als er maar één uur vergaderd zou worden, maar dan efficiënt. Dat heb ik simpelweg gedaan door de salarissen van alle deelnemers bij elkaar op te tellen. Het bleek te gaan om 200.000 euro per jaar. In het nieuwe zorgpad hebben we dus vergaderingen van één uur opgenomen.

Met de resultaten van de TBABC-analyse was het dus relatief eenvoudig om de artsen te laten komen tot één uniforme werkwijze. Ten eerste was het een mooie manier om de overeenkomsten maar met name de verschillen, efficiëntie en inefficiënties in de paden aan te tonen. Hierdoor werden ze bespreekbaar.

Twee bijeenkomsten

Daarnaast bleek het kostenaspect juist een positieve draai aan de discussie te geven. Het ging hier niet om alleen maar pure kostenreductie, maar gaf juist inzicht wat een reductie op de ene plaats, op de andere plaats zou kunnen opleveren.  Bertleff: “Het kostte slechts twee bijeenkomsten om iedereen op één lijn te krijgen omdat inzichtelijk was gemaakt wat de kosteneffecten van de verschillende manieren van werken waren. Het is dus relatief eenvoudig gelukt om één zorgpad te creëren, waar iedereen zich in kon vinden en er ook meerwaarde werd gecreëerd voor de patiënt. Eigenlijk vormt TDABC de basis voor ‘zorg op de juiste plek’.

Eilandstructuur

Het TDABC gaf ons ook inzicht in de eilandstructuur die zelfs in een oncologisch, multidisciplinair  zorgpad bestaat. Artsen werden zich er toen pas van bewust dat patiënten er in de beide ziekenhuizen wel vijf moesten volgen. Denk aan die van de radiologie, die van de oncologie en de chirurgie, naast soms de plastisch chirurg en da radiotherapeut.  Artsen wisten van elkaar niet wat ze deden. Ze hadden ook geen idee hoe vaak een patiënt eigenlijk naar het ziekenhuis moest voor alle verschillende afspraken. Ze waren het er allemaal over eens dat dat beter moest kunnen. Een aantal afspraken verviel en andere werden op één dag gepland.”

Nieuwe toepassing

Bertleff besefte pas echt dat ze een nieuwe toepassing van TDABC had gebruikt, toen ze in de VS onderwijs van Kaplan volgde. “Hij was er erg in geïnteresseerd. Ik heb besloten een wetenschappelijk artikel te schrijven over mijn onderzoek. Hopelijk wordt het binnenkort gepubliceerd. Dan wordt TDABC wellicht vaker gebruikt in dit kader.”