Die vier zorgketens zijn georganiseerd rond darmkanker, borstkanker, prostaatkanker en traumageriatrie. Het  doel was de kwaliteit van de zorg verbeteren. En daarnaast het werkplezier van de medewerkers verhogen.

Paul van der Nat, programmamanager VBHC, en Maurice Beekwilder, manager Lean & Zorglogistiek, begeleiden het experiment. Van der Nat kijkt tevreden terug op het eerste jaar. “We zijn nog volop aan het leren. Het gaat heel goed. We maken daarbij zeker ook fouten. We leren zowel van de dingen die goed gaan als de dingen die niet blijken te werken. Beide delen we met de buitenwereld.”

Ruimte voor tegenslag

Luc Demoulin, voorzitter van de raad van bestuur: “Toen we de zorg rond aandoeningen wilden gaan organiseren, bleek dat het heel lastig was om goede voorbeelden te vinden in binnen- en buitenland. We zijn dus zelf op zoek gegaan naar hoe we het wilden organiseren. We hebben gekozen voor experimenten. Er moet hierbij ruimte zijn voor tegenslag, mislukkingen en lessen. De medewerkers krijgen hier veel ruimte voor. De enige voorwaarde is dat we mogen meekijken naar wat er wel en niet goed gaat. Het is mooi dat er na een jaar volop successen te vieren en lessen te leren zijn.”

Metrolijn

Aan het hoofd van de vier zorgketens staat een dagelijks bestuur waarin per zorgketen een medisch leider, een verpleegkundig leider en een bedrijfskundig leider zitting hebben.

Alle zorgketens  zijn gestart met een grondige inventarisatie van het zorgproces in de betreffende keten. Annemiek Doeksen, medisch leider zorgketen borstkanker: “We zijn in onze zorgketen begonnen met het maken van een metrolijn. Daarop hebben we in beeld gebracht wat er allemaal gebeurt met een patiënt vanaf het moment dat die het ziekenhuis binnenkomt en wie er onderdeel uitmaken van de keten. Als iedereen het hele proces kent, kun je mensen verantwoordelijk maken voor hun eigen stukje. Zie zien dan welke invloed dat heeft op de rest van de keten. Ik dacht zelf dat ik wel wist hoe de keten eruit zag, maar dat bleek toch niet zo te zijn. Je komt dingen tegen waar je je niet bewust van was.”

Ook de andere ketens zijn het experiment gestart met het beschrijven van de keten. Bij darmkanker gaat het om zo’n zestig stappen die de patiënt doorloopt van het allereerste moment dat hij zich meldt bij de poli tot de behandeling is afgerond. Dat kan vijf jaar duren. Anke Smits, medisch leider zorgketen: “Het gaat bij darmkanker om een hele uitgebreide keten met veel stappen. We hebben daar 42 mogelijke verbeteracties in benoemd. Dat waren kleine waar gemakkelijk iets aan gedaan kon worden, maar ook grotere. Daarvan hebben we er nu negen afgerond. “

Zorg verbeterd

In alle ketens is de zorg na het eerste jaar op veel punten verbeterd. Bij darmkanker worden patiënten van boven de zeventig nu bijvoorbeeld gescreend op kwetsbaarheid. Wie onvoldoende fit is voor een operatie, moet soms eerst aan de conditie werken of stoppen met roken.

Bij traumageriatrie is er een predictiemodel voor de kans op succesvolle behandeling bij heupfractuur. Dat is een waardevolle ondersteuning bij de beslissing om wel of niet te opereren. Bij borstkanker is de wachttijd tussen het biopt en de uitslag verkort van drie dagen naar 24 uur en bij prostaatkanker heeft de patiënt nog maar zeven dagen een blaaskatheter, dat waren er tien. De plastest gebeurt nu bovendien niet meer in dagbehandeling maar op de poli. Waar de patiënt eerst een hele dag in het ziekenhuis was, is dat nu nog maar een uur. En tijdens dat bezoek wordt bovendien de katheter verwijderd.

Leuker werk

Ook hebben de ketens het werkplezier aantoonbaar verhoogd. Medewerkers in de keten weten beter met wie ze samenwerken en waarom hun stukje zo belangrijk is. Dat vergroot de betrokkenheid. Ze worden bovendien gestimuleerd om zelf met verbeteringen te komen en die vervolgens ook uit te voeren.

Esmee de Haas, verpleegkundig leider zorgketen prostaatkanker: “Het werk is vooral veel leuker geworden. Je ziet dat je door de zorgketen veel kunt bereiken. Verbeterpunten bleven vaak liggen, we kunnen er nu in de zorgketens samen mee aan de slag. Daardoor worden er veel meer acties uitgezet.”

Sollicitatieprocedure

Het werven van de leden van het dagelijks bestuur van de vier zorgketens heeft vorig jaar veel aandacht gekregen. Er is een sollicitatieprocedure voor geweest en er is heel bewust gezocht naar leiders die over de juiste vaardigheden beschikten. Van der Nat eerder dit jaar op Qruxx: “Voorheen werden voor leidinggevende posities de medisch specialisten met de meeste senioriteit naar voren geschoven. Nu zoeken we juist naar mensen die goed kunnen verbinden. Het is een ander type leiderschap.”

Deze zoektocht was intensief, maar heeft de juiste mensen op de juiste plekken gebracht. Wat in de praktijk bovendien goed werkt,  is dat er in het dagelijks bestuur een medisch, verpleegkundig en bedrijfskundig leider zitten die een gelijkwaardige positie hebben.

Laurien Langen, verpleegkundig leider zorgketen borstkanker: ”Het is heel goed dat ervoor is gekozen om ook een verpleegkundig leider aan te stellen en dat we alle drie gelijkwaardig zijn. Dat is zo belangrijk omdat er veel verpleegkundigen in de keten zitten. Doordat we met ons drieën het dagelijks bestuur vormen, laten we zien dat het geen feestje van de medisch specialisten is.”

Lessen en tips

De bestuursleden van de vier ketens delen een aantal lessen van het afgelopen jaar met andere ziekenhuizen die ook overwegen met zorgketens te gaan werken.

• Gewoon beginnen, breng de keten in kaart. Kijk wie welke rol speelt. Het is leuk!
• Het is belangrijk om te kijken wie er allemaal bij betrokken zijn en hoe je contact gaat krijgen en onderhouden. Een zorgketen is geen doel maar een middel voor verbetering. Er wordt vaak geroepen dat de silo’s tussen de afdelingen in het ziekenhuis afgebroken moeten worden, maar dat klinkt nogal heftig. Begin met meer verbinding tussen de silo’s.
• Plan communicatiemomenten waarop de medewerkers van de keten elkaar kunnen ontmoeten.
• Zoek voor de belangrijkste stappen in de ketens ambassadeurs. Die kunnen de veranderingen als een olievlek verder verspreiden.
• Begin niet overal tegelijk. Kies binnen de keten een aantal zaken uit om te verbeteren anders verzuip je erin.
• Hou de lijnen kort, dan kun je verbeteracties snel in gang zetten.

Bouwstenen

Paul van der Nat en Maurice Beekwilder kijken terug op een mooi eerste jaar, maar er is nog genoeg te doen. Beekwilder: “De afstemming over de capaciteit van medisch ondersteunende eenheden kan nog beter. Daar is nog veel winst te halen als er bij beperkte capaciteit keuzes moeten worden gemaakt. Meer logistiek inzichtelijk maken met mensen van de afdeling Lean, het proces van de patiënt beter in kaart brengen en de financiële kant. Er moet nog meer inzicht komen in wat (zorg)handelingen kosten en wat verbeteringen opleveren. De volgende vraag is wat er dan met de winst gebeurt.”

Van der Nat: “Die experimenteerruimte  willen we vasthouden. De zorgketens moeten ruimte hebben om stappen te zetten en buiten de kaders van het ziekenhuis te  treden. Falen mag, als we er maar van leren. Zo bepalen we gaandeweg de bouwstenen van het nieuwe Antonius.”