Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

McDonald’s-zorg van topkwaliteit

Snellere service combineren met betere kwaliteit. Dat bereikt GGZ Delfland door met het ‘kennis-capaciteitsmodel’ het personeel passender in te zetten.
McDonald’s-zorg van topkwaliteit

Bij GGZ Delfland zorgen behandelaren met behulp van het ‘kennis-capaciteitsmodel’ voor een snellere doorstroom van cliënten en een betere inzet van ieders kennis en kunde.

De ambitie kostenleider te zijn lijkt onverenigbaar met de ambitie kwaliteitsleider (A-merk) te zijn. McDonald’s kan geen voedsel serveren met de kwaliteit die een restaurant met Michelinster biedt! Ggz-instellingen kunnen deze twee ambities toch realiseren door inzichtelijk te maken waar winst te halen valt en slim gebruik te maken van alles wat ze in huis hebben.

Kwalitatieve kracht

GGZ Delfland heeft samen met organisatieadviseur Resense een model ontwikkeld dat zorginhoudelijke aspecten, capaciteit en financiële aspecten verbindt. Het model creëert hiermee een ‘taal’ welke uitvoerende professionals en bestuurders in staat stelt gezamenlijk kwalitatief hoogwaardige zorg efficiënt en effectief uit te voeren. Hiermee wordt de kwalitatieve kracht van een Michelinster-restaurant gecombineerd met de slagkracht van een McDonald’s. Het uitgangspunt van dit ‘kennis-capaciteitsmodel’ is dat een ggz-instelling het overgrote deel van de cliënten goed kan helpen met standaardzorgpaden.

Kennis-capaciteitsmodel

De crux is dat GGZ Delfland de samenhang heeft gezocht in zaken die nu los bestuurd worden: zorginhoudelijke kennis, cliënten en geld. Het model splitst een zorgprogramma in drie mogelijke, helder gedefinieerde zorgpaden, die een cliënt van intake tot en met behandeling bewandelt. Met deze standaardzorgpaden kan de instelling ongeveer negentig procent van de cliënten bedienen. Voor een afdeling kinder- en jeugdpsychiatrie met zes zorgprogramma’s komt dit neer op achttien standaardzorgpaden, waarmee het merendeel van de cliënten te behandelen is. In vereenvoudigde weergave met fictieve data ziet de aanpak er als volgt uit:

1. Voor elk onderdeel van een zorgpad wordt een hoeveelheid tijd, een type behandelaar, vereiste kennis en geschikte behandelvorm vastgesteld. In dit voorbeeld stromen twintig cliënten in met een stemmingsstoornis die per cliënt een indicatie krijgen, vervolgens ouderbegeleiding en cognitieve gedragstherapie.


2. Aan de zorgpaden worden de financiële cijfers toegevoegd. Per zorgpad worden de dbc-vergoedingen en uurtarieven van de verschillende behandelaren berekend. Dit maakt inzichtelijk wat de inkomsten en uitgaven per cliënt en per zorgprogramma zijn. De twintig cliënten krijgen in totaal tien uur behandeltijd volgens een dbc-code. Dit zijn de inkomsten voor de instelling, in dit voorbeeld 877 euro per cliënt. De uren die een hulpverlener aan de cliënt besteedt, maal zijn uurtarief vormen de kosten. De twintig cliënten in het voorbeeld krijgen samen 200 uur zorg.

3. De instroomcijfers worden in het model verwerkt. Het aantal cliënten dat per jaar behandeld wordt en de benodigde tijd van een hulpverlener wordt hieraan elkaar gekoppeld. In dit voorbeeld is in totaal 200 uur nodig uit te voeren door één of meerdere gz-psychologen om cliënten in het zorgpad Stemmingsstoornissen te behandelen.

Het model legt met deze drie stappen de verbinding tussen het aantal cliënten, de kennis en capaciteit van de behandelaren die nodig is om hen te behandelen en de kosten en baten van die behandeling. GGZ Delfland heeft van alle zorgprogramma’s de zorgpaden met bijbehorende activiteiten in kaar gebracht. Om het model toe te kunnen passen zijn adequate cijfers over de instroom per zorgprogramma nodig en hoe de instroom procentueel verdeeld is over de verschillende zorgpaden. Iedere instelling kan deze gegevens uit de dbc-registratie halen. Het gaat om zowel de cliënttypering als de hoeveelheid activiteiten en verrichtingen. Op basis daarvan is de benodigde capaciteit voor het komende jaar te bepalen.
Door de zorgprogramma’s op te splitsen in standaardzorgpaden weet de cliënt precies welke activiteiten hij kan verwachten. De zorgvraag van de klant wordt rechtstreeks gekoppeld aan de benodigde kennis en capaciteit van de hulpverlener. Deze weet zo ook precies wat van hem verwacht wordt. Bijvoorbeeld dat hij dit jaar twintig cliënten voor ADHD zal behandelen en twintig cliënten voor trauma.

Kennis centraal

Bij het samenstellen van de zorgpaden wordt zoveel mogelijk gebruikgemaakt van de richtlijnen die momenteel beschikbaar zijn. Dit zogenaamde ‘evidence based werken’ vormt voor vele instellingen het uitgangspunt voor behandelingen. “Wat werkt passen wij toe voor onze cliënten”: de droom van iedere professional en cliënt!
Voor de professional is het een grote uitdaging om ‘datgene wat werkt’ kritisch te toetsen met de praktijk van alledag. Een nog grotere uitdaging is het om waar richtlijnen en evidence ontbreken, een aanpak te ontwikkelen die het beste werkt. Betrokken behandelaren kunnen bijvoorbeeld eenmaal per kwartaal bijeenkomen om de tot dan toe opgedane ervaringen te bespreken. Kennisdeling en -ontwikkeling wordt op deze manier een vast onderdeel van het werk en geïntegreerd in de uitvoering van de zorgpaden.

Schuiven met kennis

GGZ Delfland heeft bij de betrokken teams een kennisinventarisatie uitgevoerd. Deze inventarisatie levert per behandelaar een overzicht van de kennisgebieden waar deze goed of minder goed in is én waar zijn ambities liggen. In een bijeenkomst met de 14 behandelaren van het zorgprogramma stemmingstoornissen wordt met behulp van het model ter plekke de kennis- en capaciteitsplanning gemaakt. Op een poster is het verwachte aantal cliënten per zorgpad weergegeven. Iedere behandelaar verdeelt nu zelf zijn uren over het verwachte aantal cliënten, rekening houdend met zijn eigen kennisniveau. In eerste instantie deelt hij zichzelf dus niet in bij een stap in het zorgpad waarvan hij geen of onvoldoende kennis heeft. Eventuele ambities op dit gebied worden in ogenschouw genomen als het bij de ontwikkeling van een behandelaar past en deze bereid is een bijpassende opleiding te volgen. Er onstaat een dynamisch proces: de behandelaren denken na hoe ze samen de cliëntenstroom het beste kunnen helpen en zijn letterlijk aan het schuiven met elkaars kennis en capaciteit.
Ze komen bijvoorbeeld eerst tot een indeling waarbij sprake is van een capaciteitstekort in het lichte zorgpad, terwijl te veel behandelaren zichzelf in het zware zorgpad hebben ingedeeld. Dit leidt tot een wachtlijst voor het lichte zorgpad. Op de poster is in één oogopslag is te zien dat dit niet de optimale verdeling is. Iedereen wil zorgen dat de beschikbare kennis en capaciteit precies passen op de cliëntinstroom. Na discussie komen de behandelaren tot een optimale verdeling van kennis en capaciteit over de cliënten.
Ook heeft men een helder beeld van de kennisbehoefte: “Als Piet en Janine zich nu bekwamen in deze behandelmethode, dan lossen we als team ons kennistekort op en kunnen we meer klanten helpen!” of “Als we een psychotherapeut aannemen met ervaring in deze behandelmethode, dan…”

Resultaten

De aanpak levert een door de professionals gedragen herverdeling van capaciteit op en een op de geprognosticeerde instroom van cliënten gebaseerd opleidingsplan. Gerhard Ockeloen (manager circuit jeugd GGZ Delfland): “Met het model wordt inzichtelijk aan welke kennis behoefte is. Wat nu vaak los versnipperd is – scholingsaanvragen, verdeling van patiënten, inkomsten, taakstellingen enzovoorts – wordt in dit model samengebracht. Er wordt niet meer gedacht in ‘productie’ maar in ‘aantallen patiënten die een bepaald zorgpad nodig hebben’. De verantwoordelijkheid voor de verdeling van het werk en het oplossen van knelpunten in capaciteit ligt veel meer bij het team.”
Met het kennis-capaciteitsmodel zetten behandelaren hun eigen capaciteit, in termen van tijd en kennis, gericht in op het aantal cliënten in een zorgpad. Gerhard Ockeloen: “Onze hulpverleners zijn enthousiast: het geeft hun meer zeggenschap over het eigen werk en meer sturingsmogelijkheden aan de verwerking van de cliëntstromen en de dilemma’s rond capaciteit die daarin optreden.” Behandelaren en managers voelen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor de cliëntenstromen. Doordat ook de financiën erin worden betrokken, wordt transparant welke zorgpaden kostendekkend zijn en welke niet. Met de ‘winst’ van het ene zorgpad kunnen maatregelen worden genomen om een ander zorgpad meer rendabel te maken, bijvoorbeeld door extra personeel in te zetten waar veel ondercapaciteit is. Het model maakt zichtbaar waar de uitgaven kunnen worden beperkt en de inkomsten verhoogd. Op basis van afgesloten dbc-gegevens kunnen de zorgpaden getoetst worden aan de praktijk.
Kleven er dan helemaal geen bezwaren aan het op deze manier transparant maken van de organisatie? Een probleem kan zijn dat het tijd, geld en energie kost om met deze nieuwe vorm van aansturing te beginnen. De overlevingsdrang in de zorg en de sturing op productie en geld maakt dat men geen tijd neemt voor structurele verbetering. GGZ Delfland heeft ervaren dat de organisatie met het model de effectiviteit van een McDonald’s kan combineren met de kwaliteit van een Michelin-sterrenrestaurant.

Auteurs: Lennard van der Poel (Resense), Gerhard Ockeloen (manager circuit jeugd GGZ Delfland), Mike van Holsteijn (Resense) en Jelma Benus (Reakt).

Administrator

Eén reactie

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden