Een goede ontwikkeling. Wat echter als vaststaan principe voorop moet staan is dat we af moeten van het intern gericht zijn. De focus en de centrale rol bij de patient, client, zorgvrager leggen. Deze focus dient stevig verankerd te zijn. Betrek hen vanaf dag 1 bij een ontwikkeling en laat professionals volgen. Dat geeft een duidelijk kader.
Clientenraden kunnen dan actief betrokken zijn bij de ontwikkeling van een organisatie en niet alleen als adviesgroep.
(gecorrigeerde versie)

Een goede ontwikkeling. Wat echter als vaststaan principe voorop moet staan is dat we af moeten is het intern gericht zijn. De focus en de centrale rol bij de patient, client, zorgvrager. Deze focus dient stevig verankert te zijn. Betrek hen vanaf dag 1 bij een ontwikkeling en laat professionals volgen. Dat geeft een duidelijk kader.

Geachte lezer,
Stel altijd de vraag: Wat is de hoofddoelstelling van onze organisatie?
Een organisatie is niet meer en minder dan een groep samenwerkende personen/rechtspersonen met een hoofddoelstelling.
Welke toegevoegde meerwaarde heeft de organisatie voor de samenleving tegen welke aanvaardbare kosten.
Kunt U deze vragen niet beantwoorden?
Vriendelijke groet,
http://www.stgeerstelijnsklinieken.nl

Mooi artikel. Herkenbaar ook! In een tijd dat fundamenten opnieuw moeten worden uitgevonden een mooie match. Hoeft niet te gaan om goed om fout. Veel interessanter nu om nieuw vertrouwen te bewerkstelligen. En inderdaad dat doe je niet alleen, maar samen…
Wij leverden het Improvement Model op in 2013 en in 2014 een gloednieuw instrumentarium dat een ander gesprek met de patiënt / client / burger mogelijk maakt.
Deze softwareontwikkeling is door netwerksamenwerking (drie externe bedrijven) gerealiseerd met behulp van scrum en organische ontwikkeling. Allemaal dertigers en veertigers inderdaad
De realisatie van het denkmodel (tot en met accreditatie) is met een college van deskundigen geworden tot een groot succes. Het college is gevormd met mensen waarvan sommigen al vanaf 2011 zitting nemen in hun eigen tijd. Dat zegt iets over inhoudelijke betrokkenheid en geloofwaardigheid en de ferme wil om tot een andere modus te komen. Overigens varieert de leeftijdsgrens in het college tussen de 35 en 65 jaar, waardoor er sprake is van een mooie dynamiek.

Een belangrijke ontwikkeling is e-Health. Daaraan kan de jongere generatie managers, die hiermee is opgegroeid, waarschijnlijk beter leding geven en de ontwikkelingen duiden.
Zie de uitstekende blog van Renske Visscher: ‘Het grootste e-Health obstakel zijn wij zelf’.
Moderne managers en dokters moeten binnenkort namelijk het antwoord hebben op die ene vraag van de patient: ‘Dokter kunt u mijn dossier even uploaden naar mijn persoonlijke zorgkluis’

Toch heb ik niet het gevoel dat er nu ineens een andere wijze van besturen ontstaat.
De zogenaamde snelle beslissers met de concrete resultaten hebben wel, door hun gebrek aan ervaring, minder zicht op de kwalijke gevolgen van ondoordachte besluiten.
Zo hebben flink wat ‘jonge bestuurders’ aan het begin van deze eeuw hard achter de rattenvanger van Hamelen gelopen en heeft men ingestemd met de marktwerking.
Dat deze weg niet zo’n succes is wordt inmiddels steeds meer duidelijk. Terugdraaien is echter bijna niet mogelijk omdat dan b.v. de privatie klinieken failliet gaan. Al hoewel, ik las recent dat een deel van deze klinieken het financieel erg moeilijk gaan krijgen.