Resultaatverbetering ziekenhuis is mogelijk – vier perspectieven

Ziekenhuizen zijn niet opgericht om winst te maken. Maar steeds meer ziekenhuizen zien zich momenteel geconfronteerd met de noodzaak om de financiële resultaten te verbeteren – zowel voor het behoud van solvabiliteit als voor de nodige investeringsruimte om toekomstbestendig te blijven. Bijna 50% van de ziekenhuizen zit (structureel) onder een gezonde grens van 2% resultaat ten opzichte van de omzet. Maar kán het resultaat wel significant verbeterd worden? ‘We zijn toch al efficiënt, de bodem is wel bereikt?!’. Het kan wel degelijk, wanneer gericht de diepte wordt opgezocht en vier perspectieven worden gehanteerd. Ik bespreek ze hieronder.

Artikel bewaren

U heeft een account nodig om artikelen in uw profiel op te slaan

Login of Maak een account aan

Vier perspectieven voor resultaatverbetering

Als een ziekenhuis de vraag naar resultaatverbetering beperkt tot ‘kunnen we dezelfde zorgactiviteiten goedkoper leveren”?’, dan staat het voor een moeizame tot kansloze uitdaging. Belangrijk is om meer invalshoeken te kiezen en deze stuk voor stuk ten volle te benutten in onderlinge samenhang. Op hoofdlijnen betreft dat (1) de zorgportfolio van het ziekenhuis, (2) de opbrengsten en (3) de kosten. Bovendien moet naar (4) de organisatie gekeken worden: niet primair om kosten te besparen, maar vooral om te zorgen voor resultaatgerichte besturing en het waarborgen dat afgesproken maatregelen daadwerkelijk worden doorgevoerd en beoogde verbetering opleveren. Elk van deze perspectieven kan verrassende aanknopingspunten opleveren. Hieronder enkele voorbeelden en aandachtspunten.

1. Zorgportfolio – financieel en maatschappelijk belang combineren

Voordat het ziekenhuis gaat onderzoeken of activiteiten goedkoper kunnen, is het nodig de eerlijke vraag te stellen of het deze (zorg)activiteiten wel zelf moet uitvoeren. Als blijkt dat specifieke activiteiten verlieslatend zijn en andere instellingen dit structureel goedkoper kunnen, moet op z’n minst de vraag onder ogen worden gezien of stoppen of uitbesteden mogelijk is. En hier kan ook kwaliteit in het geding zijn: een laag volume in een bepaalde zorgactiviteit kan zowel tot hoge kosten leiden als een beperking voor de kwaliteit betekenen. Beëindigen of overdragen van onrendabele activiteiten waar het ziekenhuis om een of andere reden niet goed voor is toegerust, draagt bij aan het eigen financieel resultaat, maar ook aan een maatschappelijk gezond en houdbaar zorgstelsel.

2. Opbrengsten – meer dan goed onderhandelen

De (tarief)afspraken met zorgverzekeraars bepalen voor een groot deel de opbrengsten. En hier loont het enorm om differentiatie aan te brengen. In het algemeen om tariefsverhoging vragen is weinig zinvol in deze tijd. Maar heel gericht en goed onderbouwd – per aandoening/behandeling, per zorgverzekeraar – zijn er beslist reële mogelijkheden te vinden. En die zijn kansrijker wanneer je aansluiting zoekt bij belangen en speerpunten van de betreffende zorgverzekeraar. Maar er is meer. Wordt alle zorg wel (reëel) betaald? Kan het ziekenhuis plafondoverschrijdingen voorkomen? Licht ook de afspraken en verrekeningen met partners (binnen en buiten het ziekenhuis) eens door. Dekken de vergoedingen nog wel de kosten en zijn de juiste prikkels ingebouwd om zuinig te zijn? Dit zijn enkele voorbeelden die onze ervaring illustreren dat er ook veel aan opbrengsten valt te winnen, wanneer er in voldoende detail naar wordt gekeken.

3. Kosten – in- en uitzoomen combineren

Zorgprofessionals in de meeste ziekenhuizen werken hard en efficiënt. En toch zijn in de regel kostenreducties mogelijk. De combinatie van ‘in en -uitzoomen’ is hierbij de sleutel. Aan de ene kant voldoende specifiek worden: de RVE Heelkunde kan als geheel een keurig resultaat behalen, maar specifiek op gebruik van materialen toch verbeterpotentieel hebben. Anderzijds loont het ook om het ziekenhuis op enkele ‘totaal-doorsnedes’ tegen het licht te houden. Alle mooie bezettings-KPI’s ten spijt is er bijvoorbeeld toch iets te winnen als we zien dat het totaal aan vergoede OK-uren ver onder de 90% blijft. Het gebruik van benchmarks kan hierbij zeker helpen om te identificeren dat er verbeterpotentieel is, maar gebruik dit alleen als startpunt om samen met betrokken vast te stellen hoe en waar verbetering mogelijk is. Overigens, los van de scores in benchmarks, loont het altijd om enkele aspecten uit te diepen, zoals: gebruik van meerdere locaties, OK, SEH(s), IC, overhead en inkoop.

4. Organisatie – de structurele borging veilig stellen

Management en organisatie kunnen kritisch tegen het licht worden gehouden om te bezien of hier nog besparingen mogelijk zijn. Maar het zou heel goed kunnen dat het loont voor het financieel resultaat om hier ook enkele gerichte investeringen te doen, bijvoorbeeld in management rapportages, business control, verkoop en capaciteitsmanagement. Traditioneel zijn ziekenhuizen bedrijfsmatig niet sterk ingericht. Nu zorgverzekeraars vragen om gericht bij te sturen in volumes en kosten, is een verbeterslag hier de moeite waard en mag die zelfs iets kosten. Eenmalig ingrijpen om het resultaat weer op pijl te brengen is soms nodig. Maar het is zoveel efficiënter en effectiever wanneer dit voortaan door kwalitatief goede sturing vroegtijdig en met veel beperktere ingrepen gebeurt.

Integrale aanpak – ook wat betreft te betrekken belanghebbenden

Resultaat verbeteren doet (ook) pijn. Hoezeer het ziekenhuis zoekt naar win-win mogelijkheden, het moet ook keuzes maken die voor individuele specialisten, medewerkers en zelfs patiënten onaantrekkelijk zijn. Vroegtijdig betrekken van elk van deze belanghebbenden is belangrijk voor zorgvuldige afweging en om hen mee te nemen in een proces waarvan zij het nut zien en waaraan ze hun bijdrage willen leveren. Intern betekent dit ook dat top-down en bottom-up benaderingen beide nodig zijn. Stellen van kaders en maken van (ingrijpende) keuzes moeten gericht gebeuren aan de tafel van de bestuurders. Tegelijk is het noodzakelijk de inzichten en betrokkenheid van zorgprofessionals te benutten om zo tot werkbare maatregelen te komen die ze met eigenaarschap oppakken en die daadwerkelijk tot resultaatverbetering leiden.

Heb je interesse om her zelf mee aan de slag te gaan? Bekijk hier met welke stappen Vintura je hierbij kan helpen of neem direct contact op met Vintura (awsaly@vintura.nl of 035 – 54 33 540).

Aart Willem Saly is principal consultant bij Vintura, toonaangevend adviesbureau voor de zorgsector en life sciences.

Deze bijdrage is geschreven door een partner van Zorgvisie en valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet u ingelogd zijn. Heeft u nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.