Sinds de decentralisaties zijn gemeenten verantwoordelijk voor het organiseren van maatschappelijke ondersteuning van langdurig zieken, ouderen, jeugdzorg en psychische hulp. Daarvoor hebben zij minder budget te besteden, terwijl regeldruk, administratieve belasting én de zorgvraag toenemen. Doordat de financierbaarheid van de zorg onder druk staat, steggelen zorgaanbieders met gemeenten, maar ook steeds vaker met zorgverzekeraars, over passende, kostendekkende tarieven.

Kostprijzen als spiegel van de organisatie

In dit complexe speelveld is kennis van de eigen kostprijs van groot belang om goed voorbereid de onderhandelingen in te gaan. En het interne belang is minstens zo belangrijk: de kostprijs als integrale KPI van de eigen bedrijfsvoering. Tot slot helpt kennis van kostprijzen het zorgportfolio te optimaliseren.

In de praktijk hebben zorgaanbieders de kostprijzen van hun zorgproducten echter vaak niet in beeld. Deels is dat begrijpelijk, want om dit inzichtelijk te maken, is een (grote) investering in capaciteit en tijd noodzakelijk. Maar deels zeker ook onbegrijpelijk, vanwege de enorme schat aan informatie die kostprijzen en het totstandkomingsproces de organisatie oplevert. Kostprijzen leggen bloot waar de organisatie verlieslatend dan wel winstgevend is. Daarnaast helpt inzicht in verzuim, functiemix, productiviteit en overhead, en de samenhang daartussen, aanbieders om te sturen op de kostprijzen en onderbouwd het onderhandelingsgesprek aan te gaan met financiers.

Tips concrete opbouw kostprijzen

Het in beeld brengen van de kostprijzen bestaat doorgaans uit vier componenten:

1. Directe personele kosten. De salariskosten, sociale lasten en overige personele kosten voor het primaire proces bedragen 50 tot 60 procent van de totale kosten, zo blijkt uit onderzoek van Berenschot. Zeker in de contractering met gemeenten moeten aanbieders scherp hebben of het tarief voor een product past bij de ingezette functieschalen. In sommige regio’s staat in de contractering expliciet welk opleidingsniveau van medewerkers vereist is voor een product. Kijk dan extra kritisch of de organisatie dit product ook kan leveren met dat type/niveau medewerkers.
2. Cliëntgebonden stafpersoneel en materiële cliëntgebonden kosten. Diverse andere functies die direct ten dienste staan van de cliënt zonder zelf zorg te verlenen, vallen ook binnen het primaire proces. Denk aan huismeesters, cliëntenadministratie en medewerkers instroom/zorgbemiddeling. Veelal worden deze functies echter niet een-op-een vergoed en moet een aanbieder ze als opslag meenemen in de kostprijzen. Verder zijn er ook materiële cliëntgebonden kosten, zoals voeding en medicatie.
3. Productiviteit binnen het primaire proces. Over de direct cliëntgebonden uren oftewel de feitelijk geleverde zorg is vaak discussie. Mag bijvoorbeeld reistijd naar de cliënt, ketenoverleg over de cliënt en no-show van de cliënt gedeclareerd worden of niet? Voor dezelfde ‘productie’ is bij een hogere productiviteit van medewerkers minder formatie (en dus kosten) nodig.
4. Opslagen voor overhead en overige kosten. Onder deze zogeheten indirecte kosten vallen personele overhead, ict/automatisering, kantoorhuisvesting en overige apparaatskosten. Het is belangrijk directe en indirecte kosten te onderscheiden, ook in gesprekken met gemeenten. Directe kosten zijn namelijk een-op-en aan de verschillende zorgvormen toe te rekenen en voegen zo direct waarde toe voor cliënten. Indirecte kosten zijn noodzakelijk om zorgmedewerkers hun werk goed te kunnen laten doen.

Welke kostenstructuur de juiste is, hangt af van de keuzes die zorgaanbieders zelf maken. Zij kunnen bewust meer investeren in een van de knoppen. Ons advies: zorg dat het uitlegbaar en inzichtelijk is.

Uitgangspunten voor kostprijzen

Zorgaanbieders doen er goed aan hun kostprijzen te bepalen op de volgende vier uitgangspunten:

1. Gedeelde definities. Zorg voor duidelijkheid over de uitgangspunten (welke cijfers worden gebruikt en verstaat iedereen hier hetzelfde onder?), definities en doelen van de kostprijzen. Goede afspraken en draagvlak aan de voorkant voorkomt onnodige discussie achteraf als uitkomsten niet in lijn zijn met verwachtingen.
2. Basisadministratie op orde. De informatie moet actueel en betrouwbaar zijn. Oftewel correcte en tijdige registratie, inzicht in welke gegevens nodig zijn om kostprijzen te bepalen en de mogelijkheid om deze informatie ook daadwerkelijk te genereren.
3. Interne capaciteit en kwaliteit. Doorgaans gaan business controllers en adviseurs op basis van de uitgangspunten rekenkundig aan de slag. Betrek ook de zorg, zodat de uitkomsten herkenbaar zijn in het zorgproces.
4. Actueel en juist inzicht. Maak de kostprijzen inzichtelijk in een dashboard en gebruik deze als stuurinformatie.

Belang kostprijsoptimalisatie

Kennis van de eigen kostprijzen en hoe deze zijn opgebouwd, is enerzijds cruciaal in de onderhandeling met gemeenten en, vanaf 2021, ook zorgkantoren. Anderzijds helpt het zorgaanbieders beter te sturen op de bedrijfsvoering, zeker wanneer benchmarkcijfers beschikbaar zijn. Actueel en correct inzicht in de kostprijs en de kostprijsoptimalisatie die daaruit voortvloeit, is voor de bedrijfsvoering dan ook net zo belangrijk als inzicht in de kwaliteit van zorg, verzuim, personeelsverloop, financiële ratio’s en cliënttevredenheid.

Simon Heesbeen en Bas Peeters zijn beiden senior consultant bij adviesbureau Berenschot. Jeroen van Bommel is manager Financiën & Informatie bij vvt-organisatie De Zellingen en toezichthouder bij twee ouderenzorgorganisaties.