Hoe houden deze ‘geplaagde’ bestuurders het vol? Waar halen zij hun motivatie en inspiratie vandaan? Wat is hun drive? Nieuwsgierig naar de antwoorden heb ik met veertien bestuurders intensieve, individuele gesprekken gevoerd.

In deel 1 van mijn column beschreef ik wat de impact op de bestuurder is als hijzelf of een naaste met een ernstige ziekte te maken heeft gehad. Daarna durft men niet alleen de eigen kwetsbaarheid meer te laten zien, men ziet het eigen werk meer in perspectief van wat belangrijk is in het leven en wat belangrijk is voor mensen (cliënten). Daarmee staan ze naar eigen zeggen meer ontspannen in hun werk en zijn ze effectiever.

Effectiviteit

Als het gaat om de eigen groei en effectiviteit van bestuurlijk handelen werd uit de gesprekken ook een ander patroon zichtbaar. Nogal wat bestuurders gaven aan effectiever te zijn geworden én meer te genieten van hun werk doordat ze meer durven over te laten aan hun medewerkers. Voorheen hadden ze nogal eens het gevoel dat alles van hen afhing; zij zijn immers verantwoordelijk. Het gaf veel druk.

Veel bestuurders zeiden nu meer geduld te hebben, niet direct in de actie te komen en zaken te laten rijpen maar er wel met aandacht te zijn. Ze kunnen ervan genieten als ze zien hoe medewerkers veel meer kunnen dan ze dachten, hoe die boven zichzelf uitstijgen. En je als bestuurder niet gek laten maken en rust uitstralen vanuit vertrouwen. Een bestuurder verwoordde het zo: ‘Ik heb geleerd dat elk probleem zich uiteindelijk oplost. Dat is de zegen van leeftijd en ervaring.’

‘Innerlijk vuur’

Inspiratie als ‘innerlijk vuur’ is van essentieel belang, juist om het in deze tijden van interne en externe druk vol te houden. Nogal wat bestuurders deinzen niet terug voor de werkdruk omdat ze los van de motivatie, uit een gezinssituatie komen waarin hard werken om vooruit te komen en/of maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen vanzelfsprekend was: een arbeiders- of middenstandsgezin, ouders die ondanks een drukke baan maatschappelijk actief zijn, als oudste kind van een groot gezin al vroeg verantwoordelijkheid toegeschoven krijgen.

In het heden zit dit ‘volhouden’ naar hun mening in een stabiele thuisbasis (die ook positief confronterend en relativerend kan werken, zoals pubers thuis) en zorgen voor een gezonde lichaam en geest (sport en ontspanning).

Maar uiteindelijk gaat het om het blijven geloven in je eigen verhaal en – nog belangrijker- om jouw geloofwaardigheid als bestuurder. Zoals een bestuurder zei: ‘Het grootste compliment dat ik laatst van medewerkers kreeg is: we geloven niet alleen jouw verhaal, we geloven jou.’

Meer lef

Als het gaat om rust, relativering en geduld, kan dat de indruk wekken dat ervaren en oudere bestuurders wat ‘belegen of bedaard’ worden of nog erger ‘het wel gezien hebben’. Dat doet zich in de praktijk vast voor, maar de bestuurders die ik sprak zeiden dat ze met de jaren juist meer lef tonen, zich meer durven uit te spreken, meer de grenzen durven te verleggen.

Gevraagd naar hun volgende persoonlijke ontwikkelstap, ligt juist daar de uitdaging: ‘Nog meer mijn gevoel volgen en vandaaruit durven te acteren; nog meer ‘out-of-the-box’ denken en werken; durven laten zien waarvoor je staat, ook als die boodschap intern of extern vragen oproept’.

Jezelf zijn

Bestuurlijke ontwikkeling en bestuurlijke effectiviteit hebben dus veel te maken met meer mens zijn, of beter, meer jezelf zijn. Dit past ook bij huidige leiderschapstheorieën, zoals die van professor Joseph Jaworski. Lees zijn boek Source: bestuurlijke effectiviteit gaat niet alleen om het wat en hoe (vaardigheden en competenties hebben) maar vooral om wie je bent (‘zijn’). ‘Wij geloven in jou’ is daar een mooi voorbeeld van.

En zoals ieder mens wil een bestuurder vooral betekenis geven en van betekenis zijn; de zorgorganisatie verder brengen en hoe gek het ook klinkt: cliënten minder afhankelijk van de organisatie maken. Gevraagd naar hun grootste angst was het meest voorkomende antwoord (of iets in die trant): ‘Dat er gezegd wordt: je voegt geen betekenis meer toe, zonder dat je het zelf in de gaten hebt gehad’.

Theo Schraven, partner Governance University Advisory