Sinds enkele jaren organiseert Hospitality Consultants facilitaire benchmarks in de zorgsector. Uit de laatste ggz-benchmark blijkt dat de absolute facilitaire kosten per patiënt per dag met 4,4 procent zijn gedaald. Dat lijkt op de eerder genoemde 4,9 procent, maar het zegt toch echt iets anders. Het betekent dat de facilitaire kosten sterker zijn gedaald dan de totale kosten op instellingsniveau. Het lijkt een klein verschil, maar de kosten van totale organisatie zijn zo’n 10 procent minder gedaald dan wat facilitair heeft bereikt. Facilitair ligt dus 10 procent voor in de kostenreductie.

Onvoldoende kostenreductie

Helaas zijn de inkomsten in de ggz nog veel sterker gedaald. Ten opzichte van die inkomsten zijn de facilitaire kosten daardoor juist met 5,1 procent gestegen! De kostenreducties in de ggz blijven dus sterk achter bij de dalende inkomsten.
In euro’s vertaald dalen de facilitaire kosten van 22,70 euro per patiënt per dag naar 21,70 euro en dan zien we wat die percentages waard zijn. Slechts 1 euro per patiënt per dag! Volstrekt onvoldoende om de maatschappelijke ontwikkelingen bij te houden. Kostenreductie met een kaasschaaf is niet de manier om bij te blijven. Laat staan om bij te dragen aan het verbeteren van de positie van de instelling.

Innovatie noodzakelijk

Hoe moet het dan anders? Uit recente onderzoeken van Funktiemediair en Yacht blijkt dat kostenreductie voor instellingen een absolute noodzaak is om te overleven. De uitweg hiervoor ligt in wezenlijk andere organisatievormen en een nieuwe rol voor de staf en de strategische personeelsplanning. Dat betekent simpelweg dat de bedrijfsvoering op een innovatieve manier moet worden aangepast. Meer flexibiliteit, meer markt, maar wel met behoud van eigen besturing. Dit sluit aan bij de conclusies die afgelopen maand zijn gepubliceerd over het innovatiebeleid in Nederland: 25 procent van de innovatieve effecten komt voort uit investeringen in technologie en 75 procent komt voort uit organisatorische innovaties.

Paying customer

Instellingen moeten gaan investeren in het ontwikkelen van sociale innovatie en in nieuwe organisatorische oplossingen. En dat is niet hetzelfde als zo veel mogelijk uitbesteden. De effecten daarvan zijn niet afdoende. Ook fusies en andere schaalvergrotingen genereren kennelijk onvoldoende besparingspotentieel.
Sociale innovatie bestaat bijvoorbeeld uit zelforganiserende teams. Zelfstandig werkende professionals, met een onderlinge coördinatie op basis van visie en cultuur. Nieuwe mogelijkheden moeten ook worden gezocht bij de uiteindelijke klant: de cliënt/patiënt als ‘Paying Customer’.

Open samenwerking cruciaal

Andere innovatieve mogelijkheden zijn te vinden in samenwerking in productlijnen. Daar zijn ook grote sprongen mee gerealiseerd in de industrie. Die sprongen voorwaarts worden gemaakt in een open samenwerking met operationele partners en kennispartners. Innovaties ontstaan niet zomaar. Instellingen moeten hun investeringen daarvoor sterk richten op het ontwikkelen van eigen innovatieve competenties en op intensieve externe samenwerkingsverbanden. Die open samenwerking met externe partijen is cruciaal voor innovaties. En voor instellingen die niet innoveren is er over vijf jaar geen zelfstandig bestaansrecht meer.