Door Theo van Houten en Inge Nieuwenhuis, verbonden aan het lectoraat Futureproof control van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Inge Nieuwenhuis is daarnaast toezichthouder in de zorgsector.
In dit eerste artikel staan de uitkomsten van ons onderzoek bij een middelgroot Gelders ziekenhuis centraal. We stelden vast dat het businessmodel van de organisatie (nog) niet geschikt is om de afgesproken duurzame doelen te bereiken. In het tweede artikel gaan we in op noodzakelijke veranderingen en in het derde artikel worden concrete voorbeelden gegeven om de prestaties te verduurzamen.
Doelstellingen Green Deal 3.0
De doelstellingen van het zorgakkoord Green Deal 3.0 hangen nauw samen met een aantal sustainable development goals (SDG’s), de in 2015 door de Verenigde Naties vastgestelde 17 duurzame ontwikkeldoelstellingen die ertoe moeten leiden dat de wereld in 2030 een stuk duurzamer wordt dan nu het geval is. In de tabel hieronder zijn de doelen van de Green Deal 3.0 opgesomd.
| Doelstelling | Korte toelichting |
| Meer inzet op gezondheid | Voorkomen van ziekte, creëren van een gezonde omgeving en het bevorderen een gezonde levensstijl bij patiënten en eigen medewerkers |
| Vergroten bewustwording en kennis | Ervoor zorgen dat alle professionals in de zorg, van bestuurder tot facilitair ondersteuner, geïnformeerd zijn over de relatie tussen menselijk handelen, klimaatverandering, milieuvervuiling en gezondheid |
| Richting klimaatneutraal | Door het verduurzamen van onder andere gebouwen, energie en vervoer, moet de CO2-uitstoot drastisch (55 procent in 2030) verlaagd worden. |
| Verlaging grondstoffenverbruik en richting circulaire zorg | Door hergebruik en minder gebruik van materialen moet op korte termijn het grondstoffenverbruik gehalveerd worden. |
| Verminderen milieubelasting van medicatie | Het gebruik van medicijnen zorgt voor medicijnresten in het grond- en oppervlaktewater. Ook de productie van medicijnen is milieubelastend. Deze schade moet gereduceerd worden. |
Duurzame businessmodellen
Om ervoor te zorgen dat een organisatie de doelen die zij nastreeft bereikt, maakt zij gebruik van een businessmodel. Dit is een abstracte conceptualisatie van een organisatie en bestaat uit verschillende componenten en de dynamische verbindingen tussen deze componenten. In de tabel hieronder worden de componenten toegelicht.
| Toelichting | Voorbeelden voor een ziekenhuis | |
| Waardepropositie | De toegevoegde waarde die een organisatie wil bieden. | Primair is hoogwaardige curatieve zorg de core business, maar eventueel ook: preventieve zorg, signalering sociaal isolement of laaggeletterdheid bij patiënten. Ook oog voor de belangen van andere stakeholders, zoals een prettige leefomgeving voor omwonenden, tijdige betaling aan en fatsoenlijke onderhandelingen met toeleveranciers en dergelijke bij het nemen van beslissingen, horen bij de waardepropositie. |
| Waardecreatie | De wijze waarop de dienstverlening tot stand komt, dus de activiteiten die worden uitgevoerd, de resources waarover men beschikt en de samenwerking met partners in het keten. | Effectieve en efficiënte zorgprocessen die ertoe leiden dat de patiënt goede zorg krijgt, maar ook dat de ecologische belasting van het ziekenhuis wordt geminimaliseerd of zelfs positief wordt en hetzelfde geldt voor de (maatschappelijke) sociale prestaties. Denk aan het bewust aannemen van mensen ‘met een afstand tot de arbeidsmarkt’ en een nauwe samenwerking met ketenpartners waardoor de zorg voor patiënten optimaal blijft ook nadat hij het ziekenhuis heeft verlaten. |
| Leveringscomponent | Het betreft hier de vraag op welke klantgroepen een organisatie zicht richt, hoe de organisatie probeert de relatie met klanten in stand te houden en via welke kanalen de afzet/dienstverlening plaatsvindt. | Een ziekenhuis zou naast de ‘gewone’ patiënten extra aandacht kunnen besteden aan speciale groepen, zoals mensen die de Nederlandse taal niet machtig zijn, asielzoekers en dergelijke als daar behoefte aan is. Ook kunnen digitale consulten voor bijvoorbeeld Nederlanders in het buitenland worden aangeboden. |
| Value-capture | Het vastleggen van de gecreëerde waarde door de organisatie. | Elke organisatie is verplicht de financiële waardcreatie vast te leggen, dus bijvoorbeeld de kosten en de opbrengsten. Maar ook de ecologische en sociale waarde kan worden vastgelegd. Denk aan de co2-uitstoot en het aantal medewerkers dat eerst een bijstandsuitkering kreeg en nu in dienst is bij de zorginstelling. Inzicht in de prestaties kan tot betere beslissingen leiden. |
Huidig duurzaamheidsniveau
Om vast te stellen of het betreffende ziekenhuis in staat is haar bijdrage aan de afgesproken prestaties in Green Deal 3.0 te leveren, is eerst bepaald wat het huidige niveau van duurzaamheid is. Daarvoor de taxonomie van Van Tulder en Hendriks gebruikt. Dit model onderscheidt een viertal archetypes ‘duurzame’ organisaties:
- Inactieve organisaties – Duurzaamheid is niet geïntegreerd; de organisatie is uitsluitend financieel gedreven
- Reactieve organisaties – Ambities rond duurzaamheid zijn gericht op het verminderen van negatieve externaliteiten
- Actieve organisaties – Duurzaamheid is volledig in het businessmodel; doel is het verminderen van negatieve en het verhogen van positieve effecten
- Proactieve organisaties – Duurzaamheid wordt benaderd vanuit het maatschappelijk perspectief; de organisatie wil een voorbeeld zijn voor andere organisaties
Met negatieve externaliteiten worden de schadelijke effecten van de bedrijfsvoering voor stakeholders (betrokkenen) bedoeld. Denk hierbij aan burn-outklachten van het personeel, parkeerproblemen en geluidsoverlast voor omwonenden van het ziekenhuis en de milieubelasting van afval en uitstoot van schadelijke stoffen. Positieve externaliteiten betreffen gunstige aspecten. Ontplooiingskansen voor het personeel en het verzorgen van voorlichting aan bijvoorbeeld gezonde inwoners om te verduidelijken hoe ze gezond kunnen blijven, zijn voorbeelden van positieve externe effecten.
Motivatie
Om vast te stellen wat het businessmodel van een organisatie is, zijn twee invalshoeken relevant. Ten eerste gaat het om motivatie: wordt de organisatie intrinsiek gemotiveerd (vanuit het eigen businessmodel) om aandacht te besteden aan duurzaamheid of extrinsiek (vanuit maatschappelijke druk)? Ten tweede: gaat het om een kans of bedreiging? Ziet de organisatie duurzaamheid als bedreiging waardoor bijvoorbeeld aansprakelijkheidsrisico’s ontstaan zodat men tactische maatregelen moet nemen of als verantwoordelijkheid en kans waarvoor het bedrijf strategischer moet nadenken?
Gemêleerd beeld
Om te bepalen van welk archetype businessmodel sprake is, stelden Van Tulder en Hendriks twaalf dimensies op. In het onderzoek* dat wij deden in een middelgroot Gelders ziekenhuis, troffen we een zeer gemêleerd beeld bij de scores op de verschillende onderdelen. De organisatie/directie is zeer gemotiveerd om te verduurzamen, maar relevante trainingen worden niet of nauwelijks aangeboden en ook samenwerkingsverbanden om te verduurzamen zijn niet aangegaan. Kortom, de verschillende onderdelen ‘liggen niet op één lijn’ en dat zal verdere verduurzaming in de weg staan, is de verwachting.
| Dimensie | Inhoud | Beoordeling |
| Bedrijfsbeleid rond duurzaamheid | Welke doelen worden nagestreefd? | Actief |
| Hoofdambitie | Wat wil de organisatie bereiken? | Reactief |
| Rapportage algemeen | Zes waardesoorten? | Reactief |
| Rapportage duurzaamheid | Welke info en voor wie? | Actief |
| Trainingen duurzaamheid | Soort en intensiteit trainingen | Reactief |
| Rol consumenten rond duurzaamheid | Mate waarin consumenten worden betrokken | Reactief |
| Bezit keurmerken rond duurzaamheid | Aantal en doelen keurmerken | Reactief |
| Partnerships rond duurzaamheid | Aantal en doelstellingen samenwerking | Reactief |
| Deelname platforms rond duurzaamheid | Aantal en doelstellingen kennisuitwisseling | Inactief |
| Primaire motivatie | Waardoor gemotiveerd? | Proactief |
| Lobbyen | Doelstellingen lobby | Actief |
| Houding t.o.v. sustainable development goals (sdg’s) | Hoe relevant zijn sdg’s voor strategie? | Inactief |
Noodzakelijke veranderingen
In het volgende artikel wordt vastgesteld welk type businessmodel (reactief, actief etc.) minimaal moet worden gehanteerd en welke veranderingen noodzakelijk zijn om dit niveau te bereiken.
*Het onderzoek
Het onderzoek is gedeeltelijk uitgevoerd door studenten van de Academie Financieel Economisch Management van de hogeschool van Arnhem en Nijmegen in het kader van hun afstuderen en voor een ander deel door docent-onderzoekers. De studenten werden begeleid door een projectgroep bestaande uit de duurzaamheidscoördinator en het hoofd business control/business intelligence van het ziekenhuis en twee docent-onderzoekers die verbonden zijn aan lectoraat future-proof control van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Om de huidige situatie in kaart te brengen, zijn interviews afgenomen met medewerkers van de organisatie en tevens zijn diverse documenten bestudeerd, zoals het jaarverslag, interne rapportages en beleidsstukken. De uitkomsten van dit onderzoek moeten met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. Het voeren van een ‘duurzaam beleid’ is relatief nieuw en de kans bestaat dat:
- Niet elke geïnterviewde persoon per se goed op de hoogte is van dit beleid
- Niet elke afdeling even ver is met het implementeren van het beleid op gebied van duurzaamheid
- Risico’s op ‘green washing’, maar ook ‘onderrapportage’ in documenten of interviews aanwezig zijn.
