Het regionale vvt-overleg was onderdeel van een veel bredere crisisstructuur in de ROAZ-regio Noord-Holland/Flevoland via een cascade-model van overleg op steeds hoger niveau, met drie en vervolgens zes Noordwestelijke regio’s en ten slotte het Bestuurlijk Crisis ROAZ. De vergadermomenten van al die overleggen sloten naadloos op elkaar aan, met korte lijntjes heen-en-weer tussen de verschillende niveaus. Vanuit de NHN-regio is het zo goed gelukt om de vvt te vertegenwoordigen in het Bestuurlijk Crisis ROAZ. Daar is de stem van de vvt steeds serieus genomen en was de ouderenzorg zeker geen ondergeschoven kindje zoals elders in het land nogal eens werd ervaren. De input vanuit NHN werd teruggezien op NW-3 en ROAZ-niveau; dat gaf vertrouwen dat de bespreekpunten daadwerkelijk werden opgepakt en versterkte de samenwerking. Ook de lijnen met ActiZ en de verbondenheid bij de afstemming op landelijk niveau zijn van grote waarde geweest.

Voor de kracht van de samenwerking in NHN is een aantal factoren bepalend geweest. Een van de belangrijkste is de collectieve verantwoordelijkheid. De verdeling van de schaarse persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM), de onderlinge uitleen van personeel en het gezamenlijk bemensen van de vvt covid-units in de eerste golf zijn sprekende voorbeelden van deze collectieve verantwoordelijkheid. Iedere participerende organisatie, hoe groot of klein ook, was een volwaardig lid in de samenwerking en van waarde door haar input. Dat de voorzitter van het vvt-overleg uit een middelgrote organisatie kwam, heeft waarschijnlijk bijgedragen aan het draagvlak. Een andere belangrijk factor is het onderlinge vertrouwen en de openheid waarin ingewikkelde onderwerpen werden besproken. De frequentie en intensiteit van het overleg met steeds dezelfde personen hebben positief gewerkt op het onderlinge vertrouwen. Dat wilden we als bestuurders ook uitdragen naar onze organisaties, bijvoorbeeld door aanmoedigende gezamenlijke advertenties in het regionale dagblad.

In de samenwerking werd gestreefd naar eenduidigheid op de ingewikkelde dossiers, maar de overlegpartners ervoeren ook ruimte voor de eigen discretionaire bevoegdheid. Wanneer van de collectieve lijn werd afgeweken, gebeurde dat in alle openheid. De redenen werden openlijk gedeeld en gewogen, en vervolgens werd het ook gerespecteerd. Twijfelpunten konden in een of twee besprekingen worden beslecht. Samen markeerden en doorleefden de bestuurders het spanningsveld tussen enerzijds het streven naar de ‘fractiediscipline’ en eenduidigheid in de regio en anderzijds de eigen bestuurlijke beslissingsbevoegdheid en lokaal maatwerk. Hierdoor is meer openheid voor ‘het goede gesprek’ ontstaan en leerden we omgaan met de bestuurlijke kramp om altijd vast te houden aan nu eenmaal gemaakte, landelijk en/of regionale afspraken. Contextueel noodzakelijk maatwerk werd zo in balans gebracht en gehouden met het blijvende streven naar eenduidig beleid.

Het faciliterende en op samenwerking gerichte leiderschap is daarbij van belang geweest. Mede dankzij een voorzitter die het lef en het gezag had om soms door te duwen op regionale afspraken en soms de discussie juist niet te forceren. Daarbij stuurde hij steeds op een open en goede uitwisseling van argumenten, terwijl hij ook de portefeuillehouders goed in positie hield. We moesten immers samen de klussen zien te klaren.

De portefeuilleverdeling leverde een belangrijke bijdrage aan het succes van bestuurlijke samenwerking omdat iedere bestuurder een actieve bijdrage heeft kunnen leveren. Het bleek goed te werken om vanuit duurzame inzetbaarheid van de deelnemers de verantwoordelijkheden en de bijbehorende tijdsinvestering te spreiden. Mandaat en vertrouwen geven, elkaar ruimte gunnen, bleken effectieve mechanismen om klussen en verantwoordelijkheden te verdelen tussen de bestuurders. Niet alleen onder de grote druk van de eerste golf, maar ook later, toen in de tweede en derde golf meer ‘routine in crisisbeheer’ kwam, bleven we zo werken om uit de crisis te komen. De portefeuilles betroffen thema’s als PBM, testbeleid, opnamebeleid, de gesprekslijn met de gemeenten over het Wmo-beleid (zoals dagbesteding plus vervoer voor mensen met dementie), de vaccinaties van eerst bewoners en vervolgens medewerkers, de speciale vvt-covid units en covid-thuiszorgteams die over de subregio’s werden verdeeld tussen enkele grotere zorgaanbieders.

Hoewel landelijke financieringskaders voor deze noodvoorzieningen lang uitbleven, hebben we die in de regio beheerst overeind weten te houden vanuit ons gezamenlijk commitment en bereidheid risico’s te delen. Enkele bestuurders hadden als portefeuille ook een hulplijn van een crisisgroep specialisten ouderengeneeskunde uit verschillende organisaties. Zij adviseerden gevraagd en ongevraagd over medische aspecten en spraken daarvoor richtlijnen af en amendeerden ze eventueel, mede op aanwijzing van landelijke partijen.

Zo was er ook een adviesgroep van HR-specialisten om de gezamenlijke lijn in personeelsuitwisseling bij uitbraken te bepalen en de zorgbonus in te regelen. Herhaaldelijk werden organisatorische en logistieke handreikingen ontwikkeld voor alle aangesloten organisaties. En in de aanloop naar de derde golf tijdens winter 2021 werd een alomvattend draaiboek voor een eventuele code zwart ontwikkeld, dat ternauwernood in de spreekwoordelijke lade kon blijven.

Naast het doel om met gezamenlijk beleid en gedeelde uitgangspunten de crisis het hoofd te bieden in de regio, had het vvt-overleg tot doel de externe context te beïnvloeden. Ook hierbij was de portefeuilleverdeling van belang. De portefeuillehouders hebben het contact onderhouden met de voor hen relevante (boven)regionale stakeholders. Zo hebben de houders van de portefeuilles test- en vaccinatiebeleid in nauw overleg gestaan met de GGD om het testen en vaccineren in heel Noord-Holland Noord te organiseren. Een ander had overleg met de GGD en de Veiligheidsregio NHN over de vvt covid-units. Dat de vvt op deze manier zijn stem liet horen en zijn invloed uitoefende, leidde niet alleen tot wederzijds goed geïnformeerd zijn maar ook tot concrete resultaten. Zo hebben we door de afstemming over de covid-units en de flexibele en snelle op- en afschaling kunnen voorkomen dat grootschalige corona-zorghotels zijn opgezet. En in de opstartfase hebben we in gezamenlijkheid en samenwerking met de GGD kunnen zorgen dat het testen van cliënten en medewerkers zo efficiënt mogelijk verliep.

Onze verbondenheid rond het thema corona heeft geleid tot een intensieve en succesvolle samenwerking tussen de vvt-organisaties in NHN op basis van vertrouwen, openheid naar elkaar én ruimte voor eigenheid. We hebben als bestuurders beter geleerd onderling te mandateren en delegeren, met goede afspraken over eenvoudige coördinatie en communicatie, zonder dubbelingen of juist lacunes aan allerlei overlegtafels. Die corona-lessen in bestuurlijke samenwerking zijn zeer waardevol en vertalen we nu naar andere regionale overlegtafels voor de grote maatschappelijke uitdagingen van vergrijzing, arbeidsmarkt en bouwopgaven. De lessen zijn compact samen te vatten: (a) niet wat ons scheidt, maar wat ons bindt is het uitgangspunt, (b) we schuiven niet aan een overlegtafel aan om het dossier te bewaken en klein te houden, maar om vanuit een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel eraan bij te dragen en (c) we proportioneren en verdelen regionale ontwikkelprogramma’s, in plaats van allemaal altijd en overal mee te praten. Uit die ingrijpende coronacrisis gaan zeker mooie samenwerkingsstappen volgen voor een gezamenlijk aanpak van toekomstige uitdagingen in de ouderenzorg.