Volgens Milo worstelen veel zorginstellingen met hetzelfde probleem. De cliënten vragen meer kwaliteit en tegelijkertijd moet de zorg bezuinigen. ‘De enige oplossing is een radicaal andere aanpak. We zien dat zorginstellingen vaak kleinere veranderingen doorvoeren. Bijvoorbeeld ontslagen, waarbij de overige medewerkers het werk moeten opvangen. Of de digitalisering die erbij komt, maar geen werkwijze vervangt.’ Milo verwijst naar de bankenwereld die een harde datum hebben gekozen voor het einde van de acceptgiro. ‘De zorg kan eenzelfde urgentie creëren zodat de zorgprofessionals er niet meer omheen kunnen.’
Digitale transformatie
Om te veranderen is het digitaliseren van het bestaande aanbod niet voldoende, meent Milo. ‘Er moeten nieuwe zorg- en welzijn concepten ontwikkeld worden die toekomstbestendig zijn. Dat kan alleen in co-creatie met innovatieve instellingen, wetenschap, financiers, cliëntenverenigingen en experts van buiten. We noemen dit digitale transformatie en gaan daar als innovatiebureau vorm aan geven.’ Naast het ontwikkelen van nieuwe interventies en het herinrichten van organisaties zal er de komende jaren ook veel aandacht moeten zijn voor de rol van de professional. Milo: ‘Hij zal grote veranderingen op zich af krijgen doordat cliënten veel meer regie gaan nemen en krijgen, ondersteund door digitale toepassingen. De spreekkamer zal een bijrol gaan spelen in het herstel van de cliënt. Dit vraagt een herijking van de rol van de hulpverlener en het ondersteunen van die professional in de vorm van opleiding en coaching. Zo krijg je ook de professionals mee.’
Verandering
De zorg heeft moeite met veranderen omdat bestuur en management weinig druk ervaren. Organisaties worden volgens Milo nog te weinig afgerekend op wat de klant echt wil. ‘Zij focussen daardoor op korte termijndoelstellingen als bezuinigingen. Het is belangrijk om een grotere toekomstvisie te ontwikkelen en daarvoor hebben zij andere kennis nodig. Denk aan deskundigen op het gebied van design en veranderkunde,. We zien wel dat zorginstellingen steeds meer kennis in huis hebben, maar het moet wel toegepast worden in samenwerking met de zorgketen.’ Milo ziet het als een omkering van denken. ‘Cliënten bewegen boven de organisaties. Zij komen bij de huisarts, welzijnsinstellingen en de tweede lijn. Dat is één case waar elke hulpverlener aan moet kunnen werken.
Momentum
De zorgtransitie creëert wel een goed momentum om te veranderen, denkt Milo. ‘Toch zou het beter zijn als de transitie veel meer samen zou hangen met digitale transformatie. Instellingen zijn bezig met overleven daarmee logischerwijs te intern gericht, ze missen daarbij het momentum om kentenoplossingen te ontwerpen. Dat moet echt veranderen. Ons doel is om te laten zien hoe digitale transformatie daarvoor een oplossing kan bieden. In een regionale keten willen we de processen anders neerzetten, kijken wat werkt en dat delen met het veld zodat ze dat kunnen toepassen. Het is bij banken ook gelukt om binnen vijf jaar flink te digitaliseren. Dat kan de zorg ook.’
Vanuit de wereld van de veranderkundige een logische gedachte om veranderingen ‘door te drukken’ door het gevoel van urgentie te verhogen door bijvoorbeeld een dwingende deadline te stellen.
In de zorg werken we echter met en voor mensen. Wij willen alleen veranderen als we weten dat de verandering geen negatieve gevolgen heeft voor de cliënt of patiënt. Dus ook geen negatieve secundaire gevolgen. Vandaar dat we alle veranderingen eerst van alle kanten willen bekijken en testen voordat we het ongecontroleerd op patiënten en cliënten loslaten.
Grappige metafoor; we zien onszelf ”aanmodderen”
Ben zelf van origine een verzorgende en kwam tot dezelfde conclusie; bad eerst helemaal leeg moeten lopen, nieuw zicht krijgen, schoon schrobben, temperatuur vaststellen met goede thermostaat en met fris water laten vollopen naar believen van degene die het bas neemt. Dat zich moet vooral helder blijven. Wij bedachten samen met een clubje mensen (college), hoe ironisch voor u misschien ook, een geheel nieuw kwaliteitskader met klant/burger als onwrikbaar en onomkeerbaar uitgangspunt en graadmeter.
Maar dan ook op alle onderdelen van de organisatie, en niet slechts op overstijgende processen, losstaande uitkomsten of P*Q; het gaat juist om het totale plaatje, om te beoordelen of de werkwijze juist, tijdig en passend is. Je kunt pas echt veranderen als je het oude systeem begrepen hebt in al zijn missers en successen. Pas dan ben je duurzaam gelegitimeerd om er in al zijn facetten iets nieuws tegenover stellen…
Deel 2… Mijn bad is een prachtig verzorgingshuis in Gouda, een expertisecentrum voor blinden en slechtzienden. Badparels zijn er te over en dat maakt dat ik een heerlijke baan heb! Mijn motto is: het kan wél! En dus lukken dingen ook. Desnoods met de riemen die je niet hebt. Maar het systeem deugt niet…. ik moet het doen met vuil badwater (bijv. een verplichte gedateerde CQ, die een boel geld kost maar die niets aan waarde voor de klant toevoegt en ik voor relevante vragen zelfs moet bijbetalen!?)…en ik kan niet bij de stop. Mijn waterkoker zorgt absoluut voor heerlijk warm water, en mijn badparels voor een heerlijke geur, over and over again…..maar echt….als ik mijn centjes mocht besteden aan relevante zaken, als kwaliteitsmetingen niet om versienummers en handtekeningen gaan, als ik niet iedere scheet moet verantwoorden, als…… als wantrouwen vertrouwen wordt….pas dán hebben we het over ‘gezondheid’szorg! En dan komt de ondernemer in mij pas écht los! En dan gaan we besparen hoor! En waarde toevoegen. Win Win! Ik geloof oprecht dat het kan. En dat het gaat gebeuren. Nu nog dromen en filosoferen over …hoe en waar begin ik?
Gezondheid! En hartelijke groet van Marjon
Stel, je laat een lekker warm bad vollopen. Badpareltje, olietje, wijntje… Genieten! Na verloop van tijd daalt de temperatuur. Geen probleem, kwestie van bijvullen! Misschien wel een extra pareltje! Uiteindelijk is je bad vettig en vuil. Stop eruit, leeg laten lopen, ff schrobben en hop de boel (en jijzelf) weer lekker fris en fruitig.
Stel, je laat datzelfde bad vollopen. Maar nu liggen de kraan en de stop niet in jouw beheer, maar worden op afstand bestuurd. Prima! Roeien met de riemen die je hebt. Dus blijf je warm water toevoegen, zodat je lekker warm blijft. Creatief als je bent, zorg je er immers gewoon voor dat er een waterkoker binnen handbereik is. Maar ooit zul je daarmee moeten stoppen, anders stroomt het bad over. Het water wordt vuil en vettig, maar daar heb je chemische pillen voor, zodat het water gezuiverd wordt… Hop, weer een (ongezonde) oplossing. Na verloop van heel veel tijd zou je toch wel graag dat badwater weg willen gooien, en het bád willen zuiveren in plaats van het badwater. Maar goed, jij hebt geen invloed op de stop… Dan maar water lozen en inventief worden met spullen die je wél hebt. Hier en daar met alle gevolgen vandien! ….deel twee volgt
Ik ben het heel erg eens met Hooftman. Uiteraard is ‘radicaal’ als woord niet opeens de oplossing om alles opeens beter te doen. De zorg is een complexe sector, zoals ook in de andere reacties terecht wordt benoemd. Mijn oproep gaat er van uit om te gaan kijken waar we in een keten kunnen gaan experimenteren om de lessons learned van andere sectoren, samen met experts van buiten vorm te geven. Al vinden we maar dat 10% van wat nu standaard wordt vormgegeven deels online kan, dat levert al een besparing van miljoenen op. En experimenteren en delen lijkt me beter dan voortgaan op de bestaande weg.
De oproep van Milo spreekt mij aan. Wij zijn als dienstverlener actief met dezorgcentrale.nl Vanuit die rol zien wij dat zorginstellingen op zoek zijn naar een procesinrichting die duurzaam het werk van zorgverleners effectiever maakt. Daar zit veel onbekendheid en koud watervrees bij, maar het gebeurt op dit moment steeds meer. Ik denk dat als we 5 jaar verder zijn de werkwijzen echt anders zulen zijn.
Paul Janssen marketing directeur dezorgcentrale.nl
Integraal innoveren door de hele keten is nagenoeg onmogelijk. De controlezucht en de wet- en regelgeving van onze overheid biedt daartoe geen ruimte. De hele keten wordt verknipt/verschot over meerdere wetten: WMO, ZVW en WLZ. Binnen die wetten zitten ook weer schotten: wijkverpleging S1 en S2; huishoudelijke hulp en begeleiding. De integratie is inderdaad de grote uitdaging. Echte innovatie is nu helaas alleen mogelijk op de particuliere markt.
Overigens wonderlijk dat Milo de banken noemt als voorbeeld van hoe verandering zou moeten plaatsvinden. Dat wekt weinig vertrouwen in Milo en zijn bedrijf E-hulp. Ik zou even oppassen met de inhuur van deze consultants.
van Dorrestijn jaagt terecht de discussie aan over businessmodellen in de zorg. De vraag is wat er moet gebeuren om echt radicaal te veranderen. Bij veel belanghebbende lijkt de noodzakelijke sense of urgency nog steeds te ontbreken. Er wordt nog steeds niet of nauwelijks over de eigen (vak)grenzen heen gekeken. Krampachtig vasthouden aan de eigen rol in de zorg blijft overheersen.
Nieuwe businessmodellen zullen pas relevant worden als er radicaal iets veranderd in het gedachtegoed van alle betrokkenen in de zorg. Dialogen tussen verschillende stakeholders zijn noodzakelijk om gemeenschappelijke belangen te ontdekken, zonder dat de eigen inkomsten gelijk in gevaar komen. Daarbij speelt de overheid een cruciale rol. Zolang inkomsten gebaseerd zijn op input (aantallen handelingen) in de zorg, zal de drive om te delegeren en te gaan samenwerken in de zorg minimaal zijn. Belonen op uitkomsten in de zorg (afgestemd op behandeldoelen en gewenste uitkomsten voor de zorgconsument) zal de primaire katalysator zijn. Dit stimuleert de betrokkenen van hun eilandjes af te komen en de zorg rondom de zorgconsument (laten we het woord patiënt gewoon weg) te organiseren. Pas dan zijn organisatiestructuren, ICT systemen en alle ondersteunende elementen van waarde
Helder artikel met een terechte oproep om zaken anders te doen. Einstein zei lang gelden al: ‘Als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg.’. Het gaat niet zo zeer om veranderingen (ofwel van reorganisatie naar reorganisatie hollen), maar om strategisch wendbaarder worden. Waardoor je sneller kunt anticiperen op veranderende omstandigheden. Meer daarover op de website http://www.strategic-agility.org.
Wat betreft de acceptgiro: ik begrijp dat dit als voorbeeld wordt aangehaald, maar het is geen gelukkig voorbeeld. De optisch leesbare acceptgiro werd in het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw ingevoerd. Daarvoor waren ponskaarten gangbaar. Drie grote banken (ING, ABN Amro en Rabobank) gaven begin 2007 aan de papieren acceptgiro’s te willen vervangen door een digitale nota. Oude acceptgiro’s werden nog gegarandeerd verwerkt tot 1 februari 2014. Kortom, de banken zijn al bijna dertig jaar bezig met de opvolging van de acceptgiro. Het is wellicht een utopie om te denken dat dit in de veel complexere zorgsector, hoe noodzakelijk ook, binnen een paar jaar geregeld is.
Twee opvattingen strijden om voorrang in mijn hoofd:
1. In geen enkele branche zijn radicale veranderingen uitgesloten. Het voorbeeld van het Belgische kolenbedrijf wat zich tijdens de teloorgang van de kolengestookte kachel snel omtoverde tot verhuisbedrijf, puur omdat men én sterke kerels én kennis van de straten van Antwerpen in huis had, staat mij nog helder voor de geest als voorbeeld van out-of-the-box denken.
2. In de gezondheidszorg zal er, omdat het over mensen en lijf en leden gaat, altijd behoefte blijven aan een traditionele dokters-patiënt relatie. Digitalisering zal slechts onderdelen van dat proces kunnen vervangen.
Ik geloof dat ik tot de conclusie kom dat een ‘radicaal’ ‘andere’ aanpak wat te zwaar is gesteld. Maar bijvoorbeeld veel ziekenhuisbezoeken zouden nu al vervangen moeten kunnen worden door moderner contact.