‘Kiezen voor de beste zorg is doodlopende weg’

In de veronderstelling zichzelf met de beste zorg te kunnen onderscheiden, richten organisaties in de langdurige zorg zich op de kwaliteit van de zorginhoud. Echter, de kwaliteit van de zorg is niet het enige criterium waarop potentiële klanten hun keuze baseren. En is daarmee geen basis voor continuïteit van zorgorganisaties in de toekomst.
JanRoelofs_ORO_450.jpg
Foto: Jan Roelofs

Was vroeger een AWBZ-indicatie de enige toegang tot de langdurige zorg, tegenwoordig kunnen klanten kiezen uit verscheidene bronnen en vormen van financiering. Zij nemen steeds vaker zelf de regie door bijvoorbeeld coöperaties en andersoortige entiteiten op te zetten, waarbij zij nadrukkelijk experimenteren met het stapelen van financieringsbronnen. Private middelen zijn hierbij een optie evenals het persoonsvolgend budget.
De ware transitie in de langdurige zorg is dan ook niet de decentralisatie van budgetten van landelijke overheid naar gemeenten, maar het feit dat de klant in toenemende mate kan kiezen. Hiermee ontstaat een nieuw speelveld met meer en nieuwe aanbiedende partijen, dat de bestaande traditionele zorginstellingen voor nieuwe vraagstukken stelt. Hoe bijvoorbeeld te anticiperen op een vader die kiest voor een ouderinitiatief, in plaats van voor een traditioneel woon- en zorgaanbod omdat hij wil dat er met zijn zoon gevoetbald wordt en niet dat er zorgplannen met hem worden gemaakt.

De klant verleiden
Zorgorganisaties zullen dus een antwoord moeten vinden op de vraag hoe zij deze klant zodanig kunnen verleiden dat hij of zij kiest voor de eigen organisatie en niet voor een andere. Immers als klanten voor andere typen aanbieders gaan kiezen, zet dat de continuïteit van de huidige zorgorganisatie onder druk.

Te gemakkelijk nemen zorgorganisaties aan klanten te kunnen verleiden met de belofte de ‘beste zorg’ te bieden. Uit klanttevredenheidsonderzoeken blijkt dat klanten ervan uitgaan dat de zorg ‘gewoon goed’ is, dat wil zeggen conform de hieraan door overheid en professionals gestelde eisen. De criteria die de klant hanteert, betreffen vooral de context waarbinnen die zorg wordt geleverd. Thema’s als de algemene sfeer, eten en drinken, de grootte van de persoonlijke leefruimten en de bejegening van medewerkers zijn voor hen onderscheidend. Niet de inhoudelijke kwaliteit van de zorg. Dat wil niet zeggen dat de inhoud van de zorg er niet toe doet. Die moet conform verwachting op orde zijn, anders zal de klant alsnog andere keuzes maken.

Wie is de klant?
Behalve de vraag hoe klanten verleid kunnen worden, speelt ook de vraag: wie is die klant eigenlijk? Is dat de cliënt zelf, degene die de zorg daadwerkelijk ontvangt? In de langdurige zorg is het veelal de cliëntvertegenwoordiger die de keuzes maakt voor zijn of haar naaste en is de cliënt ‘slechts’ de gebruiker. Hiermee wordt de zorg aan de cliënt feitelijk een vorm van dienstverlening aan de cliëntvertegenwoordiger in de rol van klant.

Binnen ORO, een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking in de Brabantse Peelregio, is onderzoek gedaan naar de wensen, opvattingen en levens van cliëntvertegenwoordigers. Vanzelfsprekend willen cliëntvertegenwoordigers goede zorg voor hun naasten, maar zij willen ook gehoord en gezien worden en in meer of mindere mate meedenken, meebeslissen en een actief aandeel leveren in de zorg. Ten slotte willen zij ook aandacht voelen voor hun eigen relevante wensen. Nader onderzoek van dit laatste bij ouders van kinderen met een verstandelijke beperking, leverde een ‘klantreis’ op van negen belangrijke keuzemomenten in zijn of haar leven, waaraan de organisatie (klant)waarde kan toevoegen. Een voorbeeld van zo’n moment is de vraag hoe de zorg voor het kwetsbare naaste kind te continueren na overlijden van de vertegenwoordiger zelf.

Punten voor verbetering
Het onderzoek leverde tal van aangrijpingspunten op voor verbetering van de dienstverlening aan cliëntvertegenwoordigers, die zich door zorgorganisaties niet zelden buiten spel gezet voelen. Veel cliëntvertegenwoordigers worstelen met vragen. Soms zelfs zo erg dat zij ze niet eens aan zichzelf durven te stellen, laat staan dat ze die durven voorleggen aan anderen. Zo zijn er ouders met thuiswonende kinderen die zich vanuit een structurele overbelasting afvragen wanneer hun kind op kamers kan, omdat ‘gewone kinderen’ dat toch ook een keer doen. Of ouders die graag eens een avondje alleen op stap willen maar niet weten hoe ze aan een geschikte oppas kunnen komen of daar vanuit een beleving van falen niet om durven vragen. Of ouders die vooral andere ouders willen ontmoeten om elkaars belevingen en ervaringen te delen, maar niet weten hoe dit te organiseren.

Focus op klantwaarde
Hier liggen belangrijke kansen voor zorgorganisaties. Door nieuwe dienstenportfolio’s, sec voor cliëntvertegenwoordigers, te ontwikkelen, kunnen zij zich onderscheiden. Denk hierbij aan diensten als een oppascentrale, structurele ontmoetingsavonden, maar vooral ook aan professioneel relatiemanagement. Leren aan te sluiten bij de wensen van klanten/cliëntvertegenwoordigers en los te komen van de eigen professionele waarden en normen is hierbij de grote uitdaging.

Als bijvoorbeeld de ouders van Karel het belangrijk vinden dat hij, zoals hij thuis altijd gewend is geweest, iedere dag een paar frietjes met mayonaise krijgt aangeboden, dan zitten zij niet te wachten op professionals die aangeven hoe ongezond dat is. Of op professionals die hen willen overtuigen van het feit dat daar een behandelprogramma op gezet moet worden, laat staan op professionals die aangeven dat dat echt niet kan, want stel je voor ‘dat iedereen zomaar van alles gaat vragen in deze tijd van bezuinigingen’.

Succesvol transformeren
Continuïteit is voor de traditionele zorgorganisaties alleen mogelijk indien zij zich succesvol weten te transformeren van instellingen voor uitvoering van een publieke verzekering naar eigentijdse en marktgerichte organisaties. De mate van succes wordt hierbij bepaald door de waarde die de organisatie kan leveren voor de cliëntvertegenwoordiger. Alle goede initiatieven ten spijt, zolang de klant nog slechts mag meedenken in plaats van het vertrekpunt van denken te zijn, is er nog veel werk te verzetten. 

Drs. Jan Roelofs MBA is bestuurder van ORO, een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking in de Brabantse Peelregio.
Ir. Marcel Zijp MBA is marketing strateeg bij Groep 5700, een managementadviesbureau dat organisaties begeleid in strategische veranderingstrajecten.   

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.