‘Ik kom uit een familie van artsen en timmervrouwen. Mijn opa was tijdens de Tweede Wereldoorlog legerarts op de Krim en mijn vader arts. Mijn oma en moeder hadden een timmerbedrijf en een echte aanpak-mentaliteit. De tijd dat ik geboren werd, was een periode van erfschuld, wederopbouw en werken aan het leven. Zelf was ik goed in getallen, waardoor ik voor de studie economie en wiskunde koos. Wiskunde is niet simpelweg optellen en aftrekken, maar de context van een complex probleem begrijpen, de samenhang analyseren, van perspectief wisselen en zaken aan elkaar knopen. Die schoonheid van gedachten fascineert mij.’

Macroperspectief

‘Na mijn promotieonderzoek en de val van de Berlijnse muur werkte ik mee aan een leerstoel over de economische wederopbouw van Oost-Duitsland. Het was buitengewoon interessant om over de hervormingen en benodigde route te buigen. Eind jaren negentig verhuisde ik naar Nederland en ging ik als econoom bij de ING aan de slag. Snel daarna werd ik branchemanager gezondheidszorg en bracht ik de zorgmarkt, het stelsel en de risico’s in kaart. Die analyse vormde de basis voor de risicobeoordeling van financieringsaanvragen van ziekenhuizen en zorginstellingen. Vanuit dat macroperspectief en mijn Duitse achtergrond vielen direct een aantal dingen op. Zo is de zorg die de Nederlandse overheid regelt ongekend. In Duitsland zorgden mijn ouders voor mijn inwonende grootmoeders. Daarnaast zette ik direct mijn vraagtekens achter de houdbaarheid van de Nederlandse zorg.

Om dichter bij het vuur te zitten, wilde ik overstappen naar de zorgsector. Tijdens de fusie van de ING en de Postbank kreeg ik echter een offer I couldn’t refuse. Ik werd hoofd van het regieteam dat grip hield op de financiën, inhoud en planning van de fusie, die een projectvolume van 1,2 miljard euro besloeg. Hoe bestuur je een fuserende organisatie? Wat komt erbij kijken? Welke communicatie- en financieringsstructuren bouw je op en hoe regel je het veranderproces? Het was een waanzinnig leerzame tijd. Maar na nog een korte periode als riskmanager bij ING was het tijd voor een switch naar de zorg.’

Gecontroleerd innoveren

‘De ouderenzorg trok mij vanwege het menselijke en het van betekenis zijn in de laatste levensfase. Bij Amstelring viel alles op zijn plek. Als directeur mocht ik de fusie tussen Amstelring en OsiraGroep begeleiden. Daarnaast veranderde ik de historische manier van vergroten naar een normatieve begroting; toegespitst op actuele behoeften. Na vier jaar ging ik bij Marente als verandermanager ict aan de slag. Daar lag de grote opdracht op de ict-achterkant opnieuw in te richten met een nieuwe structuur en datacenter. Ook experimenteerden we met zorgtechnologie zoals slimme camera’s en zorg op afstand. Naast de successen was het ook bloed, zweet en tranen en fouten maken. Van die periode heb ik gecontroleerd leren innoveren.

Nu ben ik bestuurder van De Pieter Raat Stichting, ActiZ-bestuurslid en SER-commissielid. Mijn wiskundige achtergrond komt enorm van pas bij het analyseren van het zorgstelsel en het overzicht houden in mijn eigen organisatie. Welke marktmechanismen komen op gang en hoe gedragen belangrijke spelers zich op het moment dat aan schroefjes gedraaid wordt? En wat gebeurt er een paar schroefjes verder bij de Pieter Raat Stichting op het gebied van zorg, HR of financien? Tegelijkertijd kan de zorg veel leren van het bankwezen. Onder meer op het gebied van fusie- en risicomanagement. Net zoals zorgbesturen is bankieren situaties analyseren, vertrouwen opbouwen en risico’s managen. Dat laatste betekent niet alle risico’s vermijden, maar bewust risico’s nemen, die afdekken en het vertrouwen in de relatie opbouwen. De bank is bovendien geen primaire speler, maar een schakel in een netwerk. De zorg kan veel leren van het bancaire ketenmanagement en het bij elkaar brengen van spelers.’