Al sinds de ‘februari brief’ van 2005 is duidelijk dat zorginstellingen in de nabije toekomst volledig verantwoordelijk worden voor de kapitaallasten, rente en aflossing, van investeringen. Een overgang was voorzien voor de periode 2006-2012, met als ingangsdatum de invoering van de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) per 1 januari 2006.

Hoger tempo

Recente berichten uit Den Haag duiden echter op een beduidend hoger tempo van veranderen: een integrale bekostiging van kapitaallasten uit de tarieven per januari 2009. In plaats van een overgangsperiode van zes jaar, is er nu nog een jaar om te wennen aan een situatie met nieuwe bedrijfsrisico’s.

Van dammen naar schaken

Het managen van een zorginstelling leek tot voor kort op een partij dammen. Het speelveld leek overzichtelijk, de regels waren te leren, maar als je het ging spelen, bleek het toch een bijzonder complex spel. Vanaf 2008 wordt het spel echter nog veel ingewikkelder. Zorginstellingen krijgen te maken met de inkoopmacht van verzekeraars, nieuwe allianties, nieuwe concurrenten en nieuwe partners. Het dammen wordt daarmee schaken, en er is nog niet veel gelegenheid geweest om te oefenen. Het speelveld vertoont gelijkenis met het dambord, maar het spel is complexer.

Inkomsten en uitgaven

Dat geldt ook voor het vastgoed van zorgorganisaties. Voor de inkomsten geldt dat de vergoedingsystematiek productieafhankelijk is en dat in toenemende mate tarieven worden vrijgegeven. Daarnaast fuseren instellingen en worden nieuwe zorgketens gevormd, waardoor de concurrentieverhoudingen snel wijzigen.

Voor de uitgaven geldt dat de vertrouwde dekking van rente en aflossing van kapitaalgoederen wegvalt. Het kapitaalgoed vastgoed vormt vaak circa tien procent van de totale kosten. Instellingen worstelen dan ook met de vraag of en wanneer ze nieuwe huisvesting zullen bouwen. Stijgende bouwkosten en onzekerheid over de toekomstige dekking zijn overal herkenbaar.

Vastgoed biedt kansen. Nieuwe huisvesting opent de mogelijkheid om het zorgproces efficiënter te organiseren en extra cliënten te werven. De vraag is wel of de instelling de extra rente, aflossing en jaarlijkse exploitatielasten kan dragen.

Vendex en Ahold

In andere sectoren spelen dergelijke huisvestingsvraagstukken ook. Vendex/KBB besloot enkele jaren geleden om haar winkelportefeuille te koop aan te bieden. Het managen van verkoop in winkels is kernactiviteit, niet de winkels zelf. Vendex/KBB voorzag in een kapitaalbehoefte en focuste op de consument. Ahold Vastgoed echter oefent vaak invloed uit op het ontwikkelproces van winkellocaties en is in een deel van de gevallen ook eigenaar van het vastgoed.

Twee bedrijven die zich beide op consumenten richten en toch verschillende keuzes maken in hun vastgoedbezit en vastgoedactiviteiten. Er is dus niet sprake van één succesformule, maar wel van een concernstrategie richting cliënten, die ook wordt vertaald naar het vastgoed.

Strategische visie

Ondernemingen in een competitieve markt ontwikkelen een strategische visie op huisvesting voor de middellange termijn. Dit betreft aspecten zoals imago, locatiebeleid, prijs en kwaliteit. Zij maken daarbij duidelijke keuzes over welke vastgoedactiviteiten zij zelf uitvoeren en welke zij door anderen laten uitvoeren. Daarnaast organiseren zij invloed op kwaliteit, kwantiteit en flexibiliteit, zonder zelf altijd eigenaar, ontwikkelaar of beheerder te zijn. Hoe realiseer je die visie in de vastgoedmarkt?

Schaken op het tweede bord

Om het schaken nog ingewikkelder, de vastgoedmarkt is een tweede, geheel ander, schaakbord. Het is een competitieve markt op zich, waarbij partijen de veelal commerciële vastgoedbedrijven zich hebben gespecialiseerd in een beperkt aantal rollen. Die rollen zijn kortweg als volgt te omschrijven:

• Belegger: managen van inkomsten uit verhuur en waardestijging (aan-/verkoop);

• Ontwikkelaar: het ontwerpen, ontwikkelen en realiseren van vastgoed op marktvraag;

• Bouwer: het coördineren van het bouwproces (mensen, materiaal en materieel);

• Beheerder/vastgoedmanager: het coördineren van het commerciële, technische en administratieve proces van gebouwbeheer.

Eigenaar

Zorginstellingen zijn van oudsher door vanwege de financiering en garanties van overheidswege vaak eigenaar van hun vastgoed. In een situatie zonder risico’s zijn ze gebruiker en beheerder. Het vastgoed is een bedrijfsmiddel, waarbij zorginstellingen veelal budget (lees: kosten-) gedreven acteren.

Beleggingsobject

Als het risicoprofiel en de kapitaalbehoefte van de instelling toenemen, wordt kan het vastgoed meer mogelijk worden ingezet als een beleggingsobject. Dat betekent aandacht voor lifecycle denken, taxatiemanagement, financiering, economische levensduur en restwaarde.

Sale lease back

Een alternatief voor vastgoed als belegging is juist een ‘sale-leaseback’-constructie (verkopen en ‘terug’ huren van het vastgoed). Het belangrijkste winstpunt is dan de directe beschikking over kapitaal wat geïnvesteerd kan worden in groei of in het verbeteren van de zorgactiviteiten. Het verlies van eigendom leidt daarbij niet per definitie tot verlies van flexibiliteit, want in een huurcontract kunnen veel aspecten zakelijk worden geregeld.

Deze continue en professionele aandacht voor vastgoed vraagt wel om schaalgrootte en competenties. Wil de instelling dit managen naast de zorgactiviteiten? Managementaandacht en kapitaal zijn immers de meest schaarse middelen van een bedrijf!

Simultaan schaken op twee borden?

Niet alle, maar veel zorginstellingen zijn, bewust of onbewust, onbekwaam om te doorzien welke consequenties keuzes op vastgoedgebied hebben. Dat kan leiden tot het onnodig offeren van stukken. Wie wil er simultaan schaken op een tweede (vastgoed)bord, terwijl het spel op het eerste (zorg)bord al zo lastig is?

In eigen beheer

Om een misverstand te noemen. De stelling: “Ik houd mijn vastgoed in eigendom, dan profiteer ik van de waardestijging, net als een belegger”. De vraag is of deze zorginstelling er in slaagt om jaarlijks vijf procent van haar vastgoedportefeuille, tegen hoge prijs, te verkopen en, tegen lage prijs, ook weer vastgoed aan te kopen. De vraag is ook welke cliënten of welk deel van het personeel dan verhuizen? En hoe verhoudt de ontwikkelaar met leaseauto zich tot de cultuur en arbeidsvoorwaarden van uw verplegend personeel? Als koning onder de pionnen?

Risicodragend project

Er zijn voorbeelden van bouwactiviteiten die, soms onbewust, eindigen in risicodragende projectontwikkeling. Er wordt door de afdeling huisvesting gebouwd voor ‘derden’ zonder dat er een duidelijke afnamegarantie is. Op het moment dat het vastgoed is gerealiseerd trekken enkele huurders zich terug en draait de zorginstelling op voor de leegstand. Een ander uiterste is dat de zorginstelling zo succesvol is in haar verhuur aan derden dat zij haar fiscale vrijstelling riskeert. Welke bestuurder wil dat op zijn cv hebben?

Corus-toernooi

Zorginstellingen kunnen veel bereiken met hun vastgoed. Ze kunnen het inzetten om hun financiering anders te structureren, voor het verbeteren van de cliëntenbeleving en de efficiency van het zorgproces. Daarbij kan een bewuste keuze worden gemaakt voor eigendom ja/nee en voor de vastgoed activiteiten die men zelf wil uitvoeren, dan wel wil uitbesteden..

Bepalend daarbij zijn:

• de uitgangssituatie op het gebied van vastgoed (‘stille reserve’?);

• de organisatie (‘wat kunnen we al, wat niet’);

• de financiën (‘zijn er reserves of hebben we die nodig?’);

• en zeker ook de mate van ambitie (‘wat kunnen we aan’).

Indien een goede overweging wordt gemaakt liggen alle wegen open. Zolang de zorginstelling zich maar realiseert dat het winnen van het Corus-toernooi, ook al in 2008, een goede voorbereiding vraagt.