Waarom is er in Nederland geen ziekenhuis dat zo uitblinkt dat elke maand een delegatie buitenlanders op de stoep staat om te leren van het succes? Vorige week was ik in Virginia Mason Medical Center, een van de beste ziekenhuizen van Amerika. Het oogt van buiten heel gewoon. Toch is het middelgrote ziekenhuis in Seattle (336 bedden) erin geslaagd om in circa tien jaar te transformeren van een middenmoter tot een wereldtopper. En het is ook nog eens het levende bewijs dat kwaliteitsverbetering leidt tot minder kosten.
Lean bedrijfsfilosofie
Wat Virginia Mason kan, ligt theoretisch binnen het vermogen van veel Nederlandse ziekenhuizen. Het geheim van het succes zit in de manier waarop het werk is georganiseerd. Virginia Mason heeft Lean, de bedrijfsfilosofie van Toyota, op maat gesneden voor de zorg. Niet zo maar als incidenteel verbetertooltje, maar als een managementsysteem dat dagelijks in alle geledingen van de organisatie leidend is voor het handelen. Opvallend is de rust op de afdelingen. Geen verpleegkundigen en dokters die druk lopen te zijn, op zoek naar geneesmiddelen of andere spullen. Geen uitpuilende wachtkamers. Er is een constante flow in de werkprocessen. Het bijzondere is dat de medisch specialisten met volle overgave meedoen om met Lean-principes de verspilling in het werk uit te bannen. De transformatie is begonnen met maandenlange gesprekken tussen ziekenhuisbestuur en medisch specialisten over wat het betekent om dokter te zijn in Virginia Mason.
Vermijdbare fouten
Om te veranderen is een besef van urgentie nodig. Virginia Mason stond er in 2000 financieel zo slecht voor dat het voortbestaan op het spel stond. Maar belangrijker nog was het rapport To err is human van het US Institute of Medicine uit 1999 dat meldde dat in alle ziekenhuizen bij drie procent van de operaties vermijdbare fouten worden gemaakt. Die boodschap is helaas nog heel actueel en geldt ook voor de meeste Nederlandse ziekenhuizen. ‘Een financiële crisis is geen voorwaarde om te veranderen’, stelt CEO Gary Kaplan. ‘Het begint met de moed om eerlijk de werkelijkheid onder ogen te zien. Te erkennen dat de kwaliteit tekortschiet en dat er een enorm potentieel voor verbetering is.’
Preventief werken (voorkomt veel werk achteraf), kwaliteit, efficiency, geen verspilling, betrokkenheid; het zijn zo voor de hand liggende zaken, maar men besteed teveel tijd aan de hoogte van de factuur, het salaris en het volgende miljoen op de bank.
Men kan een hart opereren maar kan niet bevatten dat bovengenoemde zaken dat miljoen moeiteloos binnenbrengen. Ze zijn in goed gezelschap: onze regering en zorgpolitici opereren even zwak.
Beste Bart,
Een hele terechte vraag. Na het lezen van het boek transforming health care kun je er niet om heen. Toch ziet de praktijk er anders uit.
Dit komt niet omdat er niets gebeurd met LEAN, sterker nog er zijn heel veel goede voorbeelden van. Vanuit jou rol zou het heel goed zijn deze initiatieven eens in kaart te brengen. Dit kan nieuwe mensen over de streep halen zich er eens echt in gaan te verdiepen.
Als mij na twee jaar werken iets met deze methode wel duidelijk is, is dat het niet een kunstje is. Maar een werkelijke cultuur shock. We moeten zorgen voor een verandering die verder gaat als eenmalige insteek. En hier is echte overtuiging voor nodig.
Ik hoop nog veel van je te lezen en intussen gaan wij door met de LEAN weg die we zijn ingeslagen!
Ik ken voldoende medisch specialisten die het aan inzet en idealisme echt niet ontbreekt, maar die toch gedemotiveerd raken door het systeem van management. Mensen die vroeger echt lol in hun werk hadden en met plezier zich ook inzetten om processen te verbeteren, voelen zich nu aanvinkers van door anderen bedachte controlelijstjes, waar je een dag in de week aan kwijt bent. Het begint met het gevoel gewaardeerd te worden: wanneer je in de pers wordt weggezet als grote graaier die ook nog eens fouten verdoezelen zou..De huidige controlelijstjes zijn deels zo weinig terzake dat het ergert. Om te beginnen worden eenmaal ingevoerde lijstjes nooit meer geevalueerd of het door de gebruiker zinvol wordt ervaren, maar er komen wel alsmaar bij.
Verschillen in organisatieculturen (Zorg versus Industrie) zijn een grote belemmering in Nederland om ‘verbetersystemen’ die in de industrie ontwikkeld zijn, over te hevelen naar de Zorgsector. De Zorg heeft de cultuur van Professionals, gemaakte fouten worden in eerste instantie gezien als ‘incidenten’ (ongrijpbare toevalligheden). In de industrie: precies andersom: pas in de laatste instantie, wanneer bewezen is dat er geen sprake is van een systematische fout, wordt het toeval geaccepteerd.
In 2006 had een congres plaats (vz. Hans Hoogervorst) met deelnemers uit Industrie en Zorgsector.Één van de thema’s: het aantal sterfgevallen in ziekenhuizen a.g.v. vermijdbare fouten.
Er was consensus over het aantal van 1800 doden/jaar. Dat komt overeen met het effect van 1 neergestorte Boeing per kwartaal.
Forumdeelnemer Rein Willems, toenmalig dir. Shell Nederland, bood samen met zijn collega van DSM, de aanwezige ziekenhuisorganisaties aan om een compleet kwaliteits/veiligheidssysteem op te zetten. Dit werd door de zorgsector afgewezen. Mijn conclusie: er is een te groot cultuurverschil. elk kwartaal een neergestort vliegtuig vinden we allemaal onacceptabel, maar het getal van 1800 vermijdbare doden (1800 ongrijpbare incidenten) in ziekenhuizen is vrijwel onveranderd gebleven, zelfs nog gestegen tot bijna 2000 in 2008. Wij blijken dit aanvaardbaar te vinden.
Als we in NL VMMC-achtige bedrijfsvoeringssystemen zouden ambiëren, is er een cultuuromslag nodig in de Zorgsector.
Kom net van van de Management Health Care Delivery Course van de Harvard Business School. Dit instituut noemt Australië en Nederland (jawel) als de twee landen die de komende jaren toonaangevend zullen zijn vwb de inrichting en uitvoering van zorg.
Overigens is het succes van het VMMC betrekkelijk als je hun progressie afzet tegen waar ze vandaan kwamen. Aan de andere kant is het Kaplan gelukt om zijn hele organisatie achter een reorganisatie te krijgen die volledig focust op value.
Is het leiderschap (of het gebrek eraan)? Is het urgentie (eind jaren 90 werden talloze ziekenhuizen in de VS gesloten)? Zijn het de dokters (die vaak moeizaam veranderen)?
Los van alles: kijk eens in de grotere privé-klinieken, ook daar heerst rust, zijn er geen uitpuilende wachtkamers en zijn de processen op orde..
Is in Nederland niet een typisch probleem in de cultuur dat men niet boven het maaiveld uit wil komen? M.a.w. niet geld, wel erkennen dat kwaliteit tekort schiet, wel lean en six sigma en al die dingen invoeren, maar juist op het moment dat je tot de top zou gaan horen en gaat afwijken van de middenmoot (naar boven) toch weer terugschrikt? Mijn stelling: we durven gewoon niet de beste te zijn.
Rob, Walta: Het is opvallend dat jullie ondanks de wijze les van VMMC: ‘Een financiële crisis is geen voorwaarde om te veranderen’, stelt CEO Gary Kaplan. ‘Het begint met de moed om eerlijk de werkelijkheid onder ogen te zien. Te erkennen dat de kwaliteit tekortschiet en dat er een enorm potentieel voor verbetering is.’, jullie aangeven dat het over geld gaat (en hoeveel je daarvan hebt).
Begin met slechts te luisteren naar mensen als Gary Kaplan en vraag je af wat het voor jullie (werk) betekent. Geld is nooit het probleem, want slechts een middel. Een probleem is als de kwaliteit te kort schiet én echt verbeteren begint pas als je dat (h)erkent en de verantwoordelijkheid neemt er zelf iets aan te doen.
Lean kan niet gedelegeerd worden. Het is namelijk hoe je wilt zijn zelf en als organisatie. Dit laatste is mijn kleine bijdrage aan de discussie over de vraag: waarom (nog) niet in NL: we delegeren onze verbeteractiviteiten en zelfs onze problemen.
Zeker een prachtig voorbeeld en de conclusie van Rob kan ik volledig onderschrijven.
Kennelijk is er nog meer dan genoeg geld en komen we tot de conclusie dat er eerst een crisis of een dreiging moet komen voordat we stappen gaan nemen. Hoe verwend en egoïstisch zijn we?
Het gaat wel om gemeenschapsgelden en zeker net zo belangrijk het belang van de patiënt. Besturen en maatschappen zouden elkaar eens diep in de ogen moeten kijken en hun verantwoordelijkheid moeten gaan nemen.
Neem het voorbeeld van het Virginia Mason Medical Center en laten we zorgen dat er nu echt eens beweging gaat komen.
Mooi en inspirerend voorbeeld, maar volgens mij is een financiële crisis wel nodig om draagvlak te krijgen voor verandering. Het VMMC wordt echt bestuurd itt de Nederlandse ziekenhuizen die grotendeels onbestuurbaar zijn door de interne verhouding met de maatschappen.
Nederlandse ziekenhuisbestuurders zijn meer bezig met het korte termijn overleven van zowel de organisatie als de eigen positie. Een serieuze dreiging en vervolgens een constructieve reactie van artsen en bestuurders gezamenlijk maakt veel mogelijk. Die randvoorwaarden ontbreken echter in menig (alle?) Nederlandse ziekenhuizen.