De topbestuurder krijgt vaak de meeste aandacht, terwijl bij de middenmanager juist de sleutel ligt naar een succesvolle toekomst van de organisatie. Fors investeren in het middenmanagement is dan ook dringend gewenst.
Met ‘middenmanagers’ wordt de managementlaag bedoeld die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het primaire proces. In deze positie komen verschillende belangen samen. Aan de basis daarvan ligt de traditionele spanning tussen het leveren van kwaliteitszorg en het draaien van een gezonde productie. Sterker, in de huidige conjunctuur luidt de opdracht meer kwaliteit te leveren tegen lagere kosten. Het is aan de middenmanager de tegenstrijdige belangen te verenigen in één denkkader en vanuit dat kader de professionals aan te sturen.
De praktijk
Maar tegenwoordig is het leveren van betaalbare kwaliteit niet genoeg. Met de invoering van de marktwerking is het noodzaak om onderscheidend vermogen te creëren om daarmee op termijn concurrentievoordeel te realiseren. Topmanagers trekken zich dagenlang terug op de ‘hei’ om vervolgens vol trots een nieuwe koers te presenteren. Op papier een ijzersterke strategie. Een klant beoordeelt echter niet de strategie, maar de ervaringen in de praktijk. Ook het geld wordt verdiend in die praktijk. En laat nu juist de middenmanager verantwoordelijk zijn voor die praktijk. Dus naast een gedegen kwaliteitsniveau met een gezond huishoudboekje, is het aan de middenmanager de vertaalslag te maken van de nieuwe koers naar het dagelijkse handelen van de medewerker.
Scholing
In deze rol wordt een groot beroep gedaan op de veranderkundige kwaliteiten van de middenmanager. Om leiding te kunnen geven in zo’n complex spanningsveld is vaak een flinke investering nodig om die specifieke capaciteiten te ontwikkelen. Veel instellingen verbruiken echter niet eens het in de CAO afgesproken percentage van hun budget aan scholing. De investeringen die wel plaatsvinden, zijn gericht op de uitvoerende functies. In het beste geval om de kwaliteit van de zorg te verbeteren; vaak ook om in de krappe arbeidsmarkt een aantrekkelijke werkgever te zijn. In het slechtste geval, echter, wordt het complete scholingsbudget besteed om ‘goedkope’ verzorgenden bij te scholen, zodat zij handelingen kunnen verrichten die voorheen door verpleegkundigen werden gedaan. Paradoxaal genoeg wordt scholing dan een bezuinigingsinstrument!
Schakelfunctie
Vergeten wordt dat het aanbod goed geoutilleerde zorgmanagers minstens zo schaars is en dat vooral bij thuiszorginstellingen de relatie met die manager voor de meeste uitvoerenden de enige link is met de organisatie. Het hangt dus in grote mate af van de kwaliteiten van die manager of medewerkers zich verbonden voelen. Deze schakelfunctie van de middenmanager wordt nauwelijks onderkend. Er wordt geïnvesteerd in de top en in de uitvoering, maar niet in de groep die deze twee met elkaar verbindt.
Verkeerde zuinigheid
De relatie met de uitvoering komt verder onder druk te staan doordat de span of control wordt vergroot. De dagelijkse aandacht gaat volledig op aan een machinerie van zorg, zodat er nauwelijks aandacht is voor de inhoudelijke kwaliteit. Laat staan voor het operationaliseren van de nieuwe koers. Deze eendimensionale invulling van het middenmanagent getuigt van verkeerde zuinigheid. Het positieve effect is van korte duur, de financiële spiraal gaat uiteindelijk alleen maar neerwaarts. Om dat te voorkomen en op lange termijn succes te boeken, is juist nu de tijd gekomen om tegen de huidige conjunctuur in te investeren in de middenmanagers.
Nieuwe visie
Middenmanagers hebben een uitvoerige training nodig om te leren om te gaan met de spagaat tussen productie en kwaliteitszorg. Daarnaast is het van groot belang dat de top alle managementlagen faciliteert om de nieuwe visie uitvoerbaar te maken. Let wel: dat lukt pas als de managers zelf snappen en zelf kunnen uitleggen wat precies de bedoeling is. Daar is tijd voor nodig. Alleen door te investeren op deze onderdelen kan de top erop toe zien dat de juiste kwaliteit wordt geleverd tegen de juiste prijs én vanuit de nieuwe visie van de organisatie.
Chris van Tongeren, kennismanager bij Grow/Work , bureau voor project- en interimmanagement en werving & selectie voor de zorg
Wat Jeroen Engelaer niet noemt, is het ten ene male ontbreken van bereidheid van de toppers om die middenmanager de ruimte te geven om te managen. Om hun eigen beslissingen te nemen (want het moet allemaal een vormig binnen de instelling)om op die manier ‘leiding op maat’, ‘kwaliteit van zorg op maat’ te kunnen geven.
Verder is de eis van inwisselbaarheid van de ene manager voor de andere oorzaak van het ondergraven van het gezag van die middenmanager. Immers, die gaat toch binnen afzienbare tijd weer vertrekken van deze plek. Waarom zou je je als uitvoerende aan zo iemand iets gelegen laten liggen? Middenmanagers moeten in staat worden gesteld een langdurige werkrelatie met hun team aan te gaan en door vrijheid van handelen het vertrouwen van hun teamleden te winnen. Dit zal de kwaliteit van het werk en het psychisch inkomen van het middenkader ongelofelijk doen toenemen. Ook voor alle uitvoerenden.
Een artikel naar mijn hart! Vanuit mijn jarenlange ervaring als leidinggevende in zorginstellingen in verschillende functies, en trainer en coach van middenkader, heb ik van nabij meegemaakt dat er veel te weinig wordt gedaan om de middenmanager te ondersteunen. Ambitie genoeg, maar helaas knappen veel ambitieuze beginnende middenmanagers af als ze merken dat het salaris wat ze gaan verdienen niet of nauwelijks uitkomt boven dat van een uitvoerend medewerker. Daarnaast is het vaak droevig gesteld met opleidingsmogelijkheden en coaching on the job. Gedreven om middenkader te leren leiding te geven en managen geef ik training en coaching en faciliteer ik hen met een website vol met praktische artikelen, tips & tools.
Jeroen Engelaer
http://www.engelaer.com