Geen tijd om te luisteren? Luister dan naar onze podcast waarin we in gesprek gaan met Wilfred Brand.

Medewerkers vinden is één ding. Ze behouden is minstens zo belangrijk, zeker in een tijd waarin overstappen de norm is. Maar hoe zorg je voor retentie? En wat betekent dat woord nu eigenlijk? Volgens Wilfred Brand, manager HR Advies bij a.s.r. is retentie een containerbegrip. Voor hem draait het niet om mensen krampachtig binnenhouden, maar om de vraag of medewerkers met een glimlach naar hun werk komen en aan het einde van de dag met een goed gevoel naar huis gaan.

Retentie is meer dan mensen vasthouden

“Retentie betekent voor mij: kunnen bijdragen aan organisatiedoelen, ruimte krijgen om je te ontwikkelen en je gezien voelen als mens. Vertrek is niet erg, zolang mensen met een positief gevoel terugkijken op hun tijd bij de organisatie. Vertrek uit frustratie of onmacht moet je wel altijd zien te voorkomen. Want dat zijn signalen dat er iets misgaat.”

Je grootste kapitaal is de mens. Daar moet je zuinig mee omgaan

Wilfred, ooit bij de ABN Amro Bank begonnen als managementtrainee, zegt dat retentie geen trend is die is komen opzetten in een tijd waarin de war for talent heeft plaatsgemaakt voor de war for loyalty. Hij vergelijkt medewerkers met een krediet. “Organisaties investeren veel in mensen, zeker aan het begin van hun loopbaan, en willen die investering ook terugzien. Tegelijk zijn mensen het belangrijkste kapitaal van een organisatie en daar moet je zorgvuldig en zuinig mee omgaan.”

De kracht van het goede gesprek

Om zorgvuldig en zuinig om te kunnen gaan met medewerkers is oprechte aandacht nodig, gaat Wilfred verder. Hij benadrukt dat goed leiderschap begint bij luisteren. “Stel niet alleen vragen, maar luister actief. Durf ook stil te zijn en door te vragen. Begrijp wat er speelt, zowel zakelijk als privé. Want wat iemand meemaakt buiten het werk, heeft vaak direct invloed op functioneren en motivatie.”

Op de vraag of er instrumenten zijn om het goede gesprek te voeren, noemt Wilfred drie klassieke retentiemiddelen.

1. Financiële prikkels – belangrijk, maar kortdurend effectief.
   “De eerste maand zijn mensen er heel blij mee, de derde maand zijn ze het weer vergeten, zo blijkt uit onderzoek.”
2. Ontwikkeling – leren, bijscholen, coaching en mentoring.
   “Zorg ervoor dat mensen zich blijvend kunnen ontwikkelen en klaar zijn voor de toekomst.”
3. Aandacht en betrokkenheid – de meest duurzame factor.
   “Investeer in een volwassen werkrelatie. Dit vereist geen ingewikkelde systemen, maar bewust gedrag: interesse tonen, verantwoordelijkheid geven, vertrouwen bieden en waardering uitspreken.”

Dat brengt Wilfred terug bij het voeren van een goed gesprek. “Als je weet dat iemand een jong gezin heeft, vraag of het allemaal goed te managen is. Als iemand geen 50 meer is, vraag hoe het gaat met zijn of haar ouders. Vaak zijn mensen ook nog mantelzorger, dat geeft extra druk. Dus verdiep je in de achtergrond van je medewerkers.”

Leidinggevenden maken het verschil

Om dat goede gesprek te kunnen volgen, kijkt Wilfred naar de rol van de leidinggevende. Daar ligt volgens hem de sleutel. “HR kan faciliteren en trainen, maar intrinsieke mensgerichtheid kun je niet aanleren. Daarom moet je al bij de selectie van leidinggevenden scherp zijn: niet alleen kijken naar vakinhoudelijke kennis, maar juist naar soft skills, leervermogen en empathie.”

Dit vraagt om andere criteria dan vroeger, vult Wilfred aan. “Waar leiders vroeger vooral werden gekozen vanwege expertise, wordt nu breder gekeken naar persoonlijkheid en leiderschapskwaliteiten. De soft skills. Kennis is vaak aan te leren; houding en gedrag veel minder.”

De menselijke maat boven regels

Een concreet voorbeeld van een situatie waar een goed gesprek is gevoerd, kan Wilfred zich nog herinneren. “Bij ABN Amro werkte een secretaresse met Surinaamse roots. Binnen een periode van 4 weken overleden 3 mensen die haar heel nabij stonden. Ze had alleen niet de financiële middelen om naar Suriname af te reizen en afscheid te nemen. De bank besloot het vliegticket te bekostigen, zonder retourdatum. De zus van de secretaresse werkte bij een ander bedrijf en zij kreeg de standaard 2 dagen rouwverlof. Die zus is teruggekomen, heeft zich ziekgemeld en is een jaar uit de running geweest. Onze secretaresse kwam na 4 weken terug. Verdrietig, maar loyaal en dankbaar.” Door af te wijken van regels en maatwerk te bieden, kon de medewerker echt herstellen en terugkeren in haar kracht. Het contrast met een organisatie die zich strikt aan beleid hield, laat zien dat mensgericht handelen uiteindelijk ook organisatorisch beter uitpakt. En een leidinggevende die de menselijke maat hanteert, beïnvloedt volgens Wilfred de sfeer en de cultuur van de organisatie op een positieve manier.

Wilfreds boodschap is daarmee duidelijk: verschuil je niet achter beleid, maar vraag je af waarom regels bestaan en wat iemand op dat moment nodig heeft. “Leiderschap vraagt om verantwoordelijkheid nemen en durven afwijken.”

Wel 5 generaties op de werkvloer

Een ander belangrijk thema is het samenkomen van vijf generaties op de werkvloer. Allen met hun eigen motivatie en retentiebeleving. Wilfred ziet dit als fascinerend én waardevol. “Jongere generaties hechten meer aan werk-privébalans, flexibiliteit en zingeving. Zij beginnen in een sollicitatiegesprek gerust al met de vraag wanneer ze een sabbatical kunnen opnemen. Oudere generaties brengen ervaring, rust en relativeringsvermogen mee. Toen ik startte met werken begin jaren 90 was 40 uur werken de standaard en als het kon werkte je nog meer.” Volgens Wilfred kunnen generaties elkaar versterken, mits er ruimte is voor dialoog en wederzijds begrip.

Meten, bespreken en opvolgen

Om inzicht te krijgen in wat bij al die generaties leeft en wat medewerkers motiveert, noemt Wilfred het belang van meten. “Bij a.s.r. wordt gewerkt met een wekelijkse, korte ‘e-mood’-meting rond werkgeluk, vitaliteit en productiviteit. Die cijfers, op een schaal van 1 tot 10, zijn geen doel op zich, maar een startpunt voor het gesprek. Afwijkende scores zijn een uitnodiging tot dialoog in je team: wat gaat goed en wat vraagt aandacht?”

Daarbij ligt de verantwoordelijkheid niet alleen bij de leidinggevende. Ook teams hebben volgens Wilfred een rol in zaken bespreekbaar maken, mits er sprake is van psychologische veiligheid. “Die veiligheid moet worden gecreëerd, maar daarna mogen teamleden elkaar ook aanspreken.”

Leren van vertrek

Medewerkers die tot slot wel vertrekken bij de organisatie zijn een belangrijke informatiebron. Wilfred vertelt dat exitgesprekken en -enquêtes waardevolle inzichten opleveren voor beleid en leiderschap. Een vrijwillig vertrekpercentage van ongeveer 10% per jaar ziet hij als gezond. “Eerlijk gezegd denk ik ook dat het heel goed is om regelmatig te wisselen van werkgever. Voor je eigen ontwikkeling en je leert altijd weer iets van een andere cultuur van een ander bedrijf.”

Tips voor HR-professionals

Op de vraag van naar quick wins voor HR-professionals, vat Wilfred zijn boodschap samen in drie kernwoorden:

• Aandacht – voor mensen en hun context
• Reflectie – niet te snel oordelen, eerst begrijpen
• Flexibiliteit en menselijkheid – de menselijke maat voorop

Volgens Wilfred leveren juist deze elementen op de lange termijn het meeste op voor motivatie, behoud en duurzame inzetbaarheid.

Luister naar de podcast

Deze blog is gebaseerd op de aflevering Hoe behoud je medewerkers in een krappe arbeidsmarkt? van de podcast ‘Maar eerst koffie’. Host Lisette Niemeyer, consultant inkomen en zekerheid bij Loyalis, en Wilfred Brand gaan hier verder in op retentie, motivatie en leiderschap.

Meer weten?

Heb je vragen over retentie en motivatie in jouw organisatie? Neem dan contact op met Loyalis, onze partner. Ze helpen je graag.