Op verandermomenten speelt de manier waarop communicatie wordt ingezet een sleutelrol. In een praktijkstudie hebben we dertig zorgverleners gevraagd hoe zij de communicatie rondom recente veranderingen in hun organisatie hadden ervaren.
Dat leverde niet zozeer nieuwe inzichten op, maar bevestigde wel het enorme belang dat wordt gehecht aan contact over de verandering, aandacht voor wat medewerkers vinden van de verandering en erkenning voor wie ze zijn, wat ze voelen en welke informatie ze nodig hebben.
Uit de dertig interviews met zorgverleners uit diverse richtingen komen drie belangrijke aandachtspunten voor het management naar voren om aan hun behoeftes tegemoet te komen en hiermee de acceptatie en de slagingskans van een verandering te vergroten.

1. Benut de spilfunctie van de (midden)manager

De (midden)manager staat tussen de uitvoerende kern en de strategische top. Hij is de verbindende factor tussen beide niveaus. Zo vertaalt hij enerzijds veranderplannen richting de werkvloer en legt hij anderzijds de feedback van de zorgverleners terug bij de bestuurders. De cruciale rol blijkt onder meer uit wat zorgverleners zeggen over de relatie met het bestuur waarvoor zij werken. Ze bestempelen de (midden)manager als iemand die benaderbaar is, een luisterend oor biedt en goed op de hoogte is van de ontwikkelingen rondom de verandering.

Dat een (midden)manager zo’n cruciale rol heeft, blijkt onder meer uit wat zorgverleners zeggen over de relatie met het bestuur waarvoor zij werken.

‘[…]die ken ik amper. Maar ze kennen mij ook niet want ik ben gewoon een nummer.’

De (midden)manager bestempelen ze juist als iemand die benaderbaar is, een luisterend oor biedt en goed op de hoogte is van de ontwikkelingen rondom de verandering.

‘Ja, door mijn leidinggevende wel, ja die lijntjes zijn kort. Ik zie haar veel, ik spreek haar veel. Dat loopt allemaal wel goed, daar heb je ook dagelijks contact mee.’

2. Betrek de zorgverlener bij het veranderproces

Veranderen doe je samen. Betrek daarom de zorgverleners bij het veranderproces. De (midden)manager kan hiervoor op een aantal manieren zorgen. Bijvoorbeeld door medewerkers de mogelijkheid te bieden om tijdig te reageren op de veranderplannen. Laat de professional zijn of haar mening geven en vragen stellen. Luister hier oprecht naar en neem de boodschap serieus. Maak bovendien ruimte voor de emoties van mensen in de organisatie. Ze vinden niet alleen iets van de verandering, ze voelen er ook iets bij.

‘Ja, en daarop reageren met emotie werd ook nog afgekapt. Daar was eigenlijk helemaal geen ruimte voor. Dus van tevoren waren we niet voorbereid en nadien werd er geen nazorg geleverd.’

Wilt u een stap verder gaan, geef dan de zorgverleners een actieve rol in het daadwerkelijke veranderproces. Dit kan door ze mee te laten beslissen over het wel of niet doorvoeren van de verandering. Is deze beslissing al genomen, dan bieden de ontwerp- en implementatiefase nog volop mogelijkheden. U vergroot hiermee niet alleen de betrokkenheid bij en de acceptie voor de verandering, maar borgt ook dat wat er verandert, aansluit bij wat er op de werkvloer gebeurt of nodig is.

‘Maar nu zitten we in de fase dat je er dus ook bij betrokken kunt worden. Van hoe gaan we fuseren tussen die twee afdelingen en dat is heel leuk, want dan zie je een kans.’

Een gevaar als u zorgverleners laat reageren op en meedenken over de aanstaande verandering is dat u schijninspraak geeft. Wie besluit de zorgverlener deelgenoot te maken van het veranderproces, moet de inbreng serieus nemen. Doe dit vanuit de filosofie dat u echt wilt weten hoe een zorgverlener over de verandering denkt of écht samen wilt nadenken over hoe de verandering optimaal kan bijdragen aan het primaire proces. Is uw doel om mensen louter stoom af te laten blazen of is het hele traject al uitgestippeld, begin er dan niet aan. Mensen prikken hier snel doorheen, met een averechts effect als gevolg.

‘Binnen onze organisatie zijn we het er eigenlijk wel over eens dat ogenschijnlijk veel rekening wordt gehouden met dat mensen mee mogen praten over veranderingen, maar nu de organisatie een tijdje staat, merken we dat hier weinig van terecht komt. Onder de werknemers ontstaat hierdoor een beetje een gelaten sfeer.’

3. Informeer zo tijdig, volledig en duidelijk mogelijk

Adequate communicatie over een verandering begint bij juiste informatievoorziening. Juist betekent dan niet alleen een correcte inhoud, maar zegt ook iets over de wijze waarop. Sleutelwoorden zijn: tijdig, volledig en duidelijk. Dit betekent allereerst dat u uw zorgverleners op meerdere momenten in het veranderproces op de hoogte moet houden van de ontwikkelingen. Alleen een bericht als de kogel al door de kerk is, is niet voldoende, zeker niet als de verandering nadelig is voor de ontvanger.

‘Er is gewoon gezegd: dit gaan we doen en het lab gaat weg. Dus het is niet gecommuniceerd, het is gewoon medegedeeld.’

Wees daarnaast zo volledig mogelijk. Ook al is de boodschap niet direct in het voordeel van de zorgverlener, vertel wat u weet, maar vertel vooral ook wat u niet weet. En wees duidelijk. Leg uit wat de verandering inhoudt, waarom u wilt veranderen en wat dit betekent voor de zorgprofessional. Doe dit in een boodschap of op een manier die iedereen begrijpt. Hiermee voorkomt u een mogelijke geruchtenstroom.

‘Ik vind dat er tot nu toe altijd goede argumenten worden gegeven, dus eigenlijk vind ik het heel reëel. Het team werd ook steeds goed ingelicht, dus ja, ik vind het wel goed.’

Matthijs Kolthoff is docent-onderzoeker bij de opleiding Bedrijfskunde aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Els van der Pool is lector Human Communication Development aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.