De geschiedenis van de filosofie zit vol met interessante ideeën die toepasbaar zijn binnen de zorg. ‘Neem Plato die onderscheid maakt tussen het Ware, het Goede en het Schone. Zelf voeg ik daar vaak het Praktische aan toe’, steekt Menno de Bree, docent medische ethiek en filosofie aan de Rijksuniversiteit Groningen, van wal.  ‘Een raad van toezicht houdt onder meer de vinger aan de pols als het gaat om de kwaliteit van zorg. Als je naar kwaliteit kijkt aan de hand van die vier, zie je opeens dat iets belangrijks blijft liggen, legt De Bree uit. ‘We letten op waarheidskwaliteit; werken evidence-based, kennen de wet- en regelgeving. En we letten op praktische kwaliteit. Maar goedheid en schoonheid zijn ook belangrijke kwaliteiten. Schoonheid, gaat bijvoorbeeld over de vraag of iets – een gebouw, het eten, een team – aantrekkelijk, uitdagend, of vriendelijk is. En bij morele kwaliteit, het Goede, gaat het om vragen als: krijgt de cliënt de zorg waar hij of zij recht op heeft? Gaan we rechtvaardig om met schaarse middelen?’

Volgens De Bree heeft deze brede visie op kwaliteit interessante gevolgen. ‘Een organisatie aansturen en beoordelen op deze aspecten betekent iets voor je zorgprofessionals. Als zorgprofessionals ergens tegenaan lopen, is dat altijd een waarheids-, goedheids-, schoonheids- of praktisch probleem. Aandacht voor ethische problemen op de werkvloer is altijd een ondergeschoven kindje geweest. Gelukkig komt daar nu verandering in,’ zegt De Bree. ‘Het is in de laatste vijftien jaar steeds normaler geworden om morele dilemma’s te bespreken.’

Een hulpmiddel bij besluitvorming in een organisatie die recht doet aan de ethische kant van zaken, is het zogeheten moreel beraad. Het initiatief voor een moreel beraad kan komen van bestuurders of vanuit het personeel. En de methode komt ook van pas voor goed toezicht.

Schijnbaar simpel

Het kernberaad is de kortste vorm van moreel beraad en bestaat uit vier vragen. Wat is hier aan de hand? Wat is het besluit dat ik moet nemen? Welke argumenten zijn er voor en tegen? En hoe ga ik de kernvraag beantwoorden? ‘De methode lijkt simpel, maar daarin vergissen mensen zich. De volgorde waarin de vragen worden besproken en de diepgang zijn belangrijk. Haal je er een vraag uit of draai je de volgorde om, dan wordt de kans op denkfouten groot.’

Veel problemen hebben dezelfde structuur. In het verpleeghuis gaat het bijvoorbeeld regelmatig over wilsonbekwaamheid. ‘In hoeverre mag een cliënt zijn eigen keuzes maken of moet iemand mee in de stroom van de organisatie? Of, hoe gaan wij als zorgverleners om met de privacy van bewoners? Zulke kwesties vragen visie van het bestuur. Die moet dan wel aansluiten op de praktijk. Als je als bestuur deze dilemma’s zorgvuldig bespreekt met je personeel en cliënten, is er meer begrip voor je keuzes.’

Tijdens de coronapandemie moesten ingrijpende besluiten worden genomen. Plotseling mocht er geen familie bij een patiënt zijn in de stervensfase. Dat riep sterke morele reacties op, ook bij het personeel. De Bree: ‘In veel organisaties zijn toen moreel beraden gevoerd, om te kijken of er toch geen andere mogelijkheden waren. Zo neem je mensen mee bij de ontwikkeling van een standpunt en is dit daarna breed gedragen.’

Geen wiskundesom

Bestuurders moeten zich verantwoorden en draagvlak creëren voor hun besluiten. Ethiek wordt daarbij gezien als ingewikkeld. De Bree: ‘Ethiek is geen wiskundesom, er is niet maar één goed antwoord. Er zijn wel beter en slechter te verdedigen opties. Het gaat er dan ook om dat je je keuze kunt verantwoorden. Waar geven we ons geld aan uit, is een ethische vraag. Want het gaat om wat voorrang krijgt, wat je het belangrijkst vindt, over de morele identiteit van de organisatie. Als bestuurder moet je hierover dus ook vanuit het morele perspectief nadenken. Er komt vaak iets verrassends uit een moreel beraad, een oplossing die je vooraf niet had kunnen bedenken.’

Wanneer je een aantal keer een casus goed bespreekt, leer je mensen over morele dilemma’s nadenken, zegt De Bree. ‘Zo werk je als organisatie aan passende oplossingen. De kwaliteit van het denkwerk bepaalt de kwaliteit van de uitkomst en verkleint de morele schade.’

Learning loop

Een moreel beraad is de tijdsinvestering dan ook waard, vindt De Bree. ‘Moreel beraad kost een uur tijd, maar kan later in het proces tijd, frustratie en ellende besparen. Je denkt samen na over het probleem en belicht dit van verschillende kanten.’

Moreel beraden kan ook onderdeel zijn van de learning loop van de organisatie. ‘Met moreel beraad ontwikkel je moresprudentie; je leert afwegingen en keuzes maken bij ethische dilemma’s om in nieuwe, vergelijkbare situaties het goede te doen. Daardoor ontstaan positieve effecten op verschillende niveaus in je organisatie.’