Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Zorg hoeft geen one-tier board

Een persoonlijke reactie op het artikel dat voor integratie van toezicht en bestuur (tweelagen of één-laag bestuursmodel) pleit. Om te beginnen valt het wel mee met het 'woeden' van de discussie. Die is al langer dan een decennium gaande. In de wetenschappelijke literatuur is er geen duidelijke winnaar. Beide modellen kennen hun plussen en minnen.

Aan het feit dat enkele grote internationale bedrijven kiezen of moeten kiezen voor het Amerikaanse een-laag model wordt in Nederland te snel te veel waarde gehecht. Opvallend aan de discussie is voorts dat er nogal wat adviseurs in aanwezig zijn. Verandering van model is brood op de plank.


De opmerking, dat er in de zorg misschien nog wel meer aanleiding is om dit model te introduceren, vraagt om argumentatie. Het artikel komt niet verder dan het argument schaalgrootte (“zeker bij grote zorginstellingen met een omzet vanaf honderd miljoen euro”). Waarom dit model bij grote instellingen beter zou zijn wordt niet duidelijk. Want bij grote bedrijven gaat het ook mis, mogelijk juist door de grootte: het overschrijden van de span of control, het woud van interne regels en controleurs. Zie het actuele Franse bankechec.


Hun voorkeur voor het een-laag model lijkt beredeneerd te worden vanuit het beeld dat zij van raden van toezicht hebben (“houden toezicht op grote afstand. Vergaderen gemiddeld vier tot zesmaal per jaar”). Het is dan wel zaak dat het beeld klopt met de werkelijkheid. Uit onderzoeken, die sedert 1999 gehouden zijn, komt een ander beeld naar voren. Toezichthouders zijn zeer geïnvolveerd, zitten bovenop doelen van beleid en beheer en nemen terecht steeds meer afstand van concrete uitvoeringszaken. Bij de grote middenmoot van zorginstellingen blijkt dit beter te functioneren dan bij de enkele zeer groten (of té grote?), de goede daaronder niet te na gesproken. Soms denk ik dat de samenstelling van die raden van toezicht daarmee te maken heeft. Het zijn raden met druk bezette commissarissen, die soms meer commissariaten uitoefenen dan Tabaksblat haalbaar vindt.


Van een beperkte inzet in tijd is evenzeer geen sprake. Toezichthouders komen in tijden zonder onrust of crisis acht tot tien maal per jaar bijeen, nog afgezien van andere wijzen van functioneren in de instelling zoals overleg met interne belanghouders of aanwezigheid bij mijlpalen, manifestaties of festiviteiten. Gemiddeld twaalf maal per jaar met bijkomende taken, voorbereiding en communicatie komt het tussen de 90 en 120 uur uit. Doordat zij hun toezichthoudende aanpak aan het verbeteren zijn begint het controleren van geëffectueerd beleid minder tijd te vragen. De ruimte, die daardoor vrijkomt, wordt meer en meer besteed aan strategische onderwerpen en aan verbetering van de kwaliteit van toezicht. De te grote afstand is er niet en dus ook geen argument voor het een-laag model.
In de zorg, of breder de semi-publieke sector, is volgens mij juist veel minder of geen aanleiding om dit model in te gaan voeren.
Allereerst werkt deze sector aan maatschappelijke doelen met winstcreatie voor iedereen in tegenstelling tot het grote bedrijfsleven dat aan winstcreatie voor een beperkte groep mensen doet. Werken aan maatschappelijke doelen betekent dat er in de instellingen bewakers van die doelen moeten zijn. Uiteraard is dit geen alleenvertoningsrecht voor de raad van toezicht. Bestuurders houden dit ook in het oog. Het zwaartepunt van hun denken en handelen ligt logischerwijze soms eerder bij het belang van de instelling of haar bedrijven. “Ze worden naar binnen gezogen”, zei laatst een toezichthouder. Bij het een-laag model dreigt het gevaar dat ook de toezichthouders teveel naar binnen gezogen worden, zich teveel met de uitvoering gaan bezighouden en dus minder met het maatschappelijk rendement.
Een tweede nadeel is de onduidelijkheid in verantwoordelijkheden. Om terug te gaan naar een model waarin de elementen toezicht en bestuur vereend zijn is geen vooruitgang. Zeker niet als dit zou moeten vanwege het Amerikaanse voorbeeld. Alsof dit het alfa en omega van de bestuursmodellen zou zijn. Wie geeft aan dit model de dominante positie? Diegenen die zich tot onderligger verklaren. Een beetje eigenstandigheid en durf om te blijven voortbouwen op datgene wat je ontwikkeld en goed overdacht hebt lijkt mij aantrekkelijker. Temeer daar in de non profit sector in de VS het scheiden van toezicht en bestuur binnen boards toeneemt.
Corporate governance vereist bovendien helderheid in verantwoordelijkheden.


De huidige manier van werken waarin twee organen gescheiden heldere verantwoordelijkheden hebben en het ene orgaan het andere uitnodigt om samen vanuit ieders eigen verantwoordelijkheden te overleggen in de raad van toezicht vergaderingen verdient de voorkeur.
Los daarvan is de overheid doende het raad van toezicht model te constitueren in een aparte rechtspersoon, een wetsvoorstel dat onder de verantwoordelijkheid van minister Hirsch Ballin voorbereid is. Daarin is geen sprake van een een-laag model, veeleer een drie lagen model.


Bovendien mag niet gesteld worden dat hij voorstander is van het een-laag model zonder daaraan toe te voegen (zoals uit de internetpagina;’s van zijn departement blijkt) dat hij dit alleen voor grote ondernemingen voor zich ziet. Internationaal georganiseerde voeg ik daaraan toe.


Dat de zorg geconfronteerd wordt met een knipperlichtbeleid, marktwerking aan, marktwerking uit, lijkt een gegeven. Dat het naar het schijnt vooreerst de grote zorginstellingen zijn die in de problemen komen zegt eerder iets over de effecten van overheidsregulering en over de niet voldoende doordachte consequenties van het gaan functioneren met en in zeer omvangrijke schaalgrootten dan dat dit een argument is voor een ander bestuursmodel. Zowel toezichthouders als bestuurders worden geconfronteerd met de “schaalgrootte” van hun eigen besturing en toezicht – er zijn grenzen aan bestuurbaarheid en controleerbaarheid. Én met de menselijke maat die voor de cliënten en voor de medewerkers van doorslaggevend belang is. Wil er sprake zijn van een eenheid van visie en missie van toezicht, bestuur en uitvoerenden dan is er daarmee ook een grens gegeven aan de omvang. Of gezien dit alles de fusiegolf door blijft zetten? Het blijkt voor menige bestuurder steeds moeilijker de raad van toezicht te overtuigen van de meerwaarde van schaalvergroting. In onze tijd past netwerkvorming immers beter met keuzemogelijkheden voor cliënten, nog afgezien van de interventies van de NMa.


De professionaliteit van het toezicht hangt niet af van de tijdsinvestering op zich. Hoe professioneler hoe minder tijd nodig, uiteraard tot een zekere grens. Of het “één dag per week actief zijn binnen de zorginstelling zijn” professioneel is? Ook dit is nog maar de vraag. Het zou wel eens teveel kunnen zijn. Mijn aanbeveling is contrair aan die van de schrijvers: doorgaan met het in de praktijk verder ontwikkelen van het raad van toezicht bestuursmodel.


Jacques J.K. Gerards

Administrator

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden