Exclusief toegankelijk Registreer voor toegang tot Zorgvisie.nl Lees meer

Down-to-earth in de bestuurskamer

Een nieuwe generatie zorgbestuurders treedt toe tot de bestuurskamers. Gedreven netwerkers, die snel concrete resultaten willen behalen. Is dit goed nieuws?
Down-to-earth in de bestuurskamer

In de zorg is de afstand tussen werkvloer en bestuur een veel bediscussieerd thema. Er zou sprake zijn van gescheiden werelden. Een van de aspecten die de wereld van de werkvloer anders maakt dan die van het bestuur is dat verreweg de meeste bestuurders 50+ zijn en de meeste werknemers 50-. Een ander - onderbelicht - aspect is dat het merendeel van de bestuurders man is en het merendeel van de werknemers vrouw.

Zo zoetjes aan lijkt dit te veranderen. Er dringen steeds meer veertigers tot de bestuurskamer door, en dat ondanks de WNT. Zij behoren tot de zogenoemde pragmatische generatie: geboortecohort 1970-1985. Ze worden door generatiesociologen omschreven als gedreven netwerkers, die snel concrete resultaten willen behalen. Is dit goed nieuws?

Worstelende bestuurders

Ik denk het wel gezien de ontwikkelingen die op dit moment gaande zijn in de zorg. In de ziekenhuizen worstelen professionals en bestuurders met de veranderende financiering. In de ggz breekt men zich het hoofd over wat basis-ggz is, wat specialistische-ggz en wat het 'pakkie-an' van de cliënt zelf. In de care worden zorgaanbieders met gemeentelijke besluitvormingsprocessen geconfronteerd die ver afstaan van de zorgpraktijk. Ik noem zomaar wat ontwikkelingen in de zorg waarbij enig pragmatisme en goede relationele vaardigheden van pas lijken te komen.

Mentaliteit

De pragmatische generatie wordt ook wel omschreven als down-to-earth. Zij zijn gevormd in een tijdsgewricht van forse kritiek, zo niet achterdocht, jegens de elite gevoed door een 'nieuwe' populistische politiek waarbij de mening van de marktkoopman minstens zo relevant gevonden wordt als die van een professor. Iets van die mentaliteit lijkt mij eerlijk gezegd zo gek nog niet voor de zorg. Bekend is het voorbeeld van de Mayo clinics waar schoonmakers zich zeer betrokken voelen op de zorg. Zij weten wat de relevantie van hun werk is voor de zorgverlening en worden beschouwd als een onmisbare schakel in de zorgverlening.

Besturingsfilosofie

Bij deze down-to-earthbenadering past een besturingsfilosofie waarin niet de besturing zelf centraal staat, maar de concrete oplossingen voor de problemen van mensen. Een besturingsfilosofie waarin niet langer 'op afstand' wordt bestuurd maar 'met betrokkenheid'. Een waarin op voet van gelijkwaardigheid wordt samengewerkt tussen personen (managers, professionals, patiënten, schoonmakers) en partijen (zorgorganisaties, zorgverzekeraars, banken, patiëntenorganisaties en gemeenten).

Ik zie en spreek steeds vaker bestuurders die hiernaar verlangen en eraan werken. Die nieuwe besturingsmodellen verkennen, zelfsturing in al zijn consequenties doorvoeren, strategische verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen en cliënten een serieuze rol geven in hun eigen behandeling. En gelukkig kom ik die houding niet alleen onder veertigers tegen. Misschien zijn het de uitzonderingen die de regel bevestigen of misschien is het iets wat velen ervaren als een noodzakelijke correctie op de te ver doorgevoerde afstand tussen werkvloer en bestuurskamer. In dat geval zou ik beter van een volgende fase in het organiseren en besturen van de zorg kunnen spreken, in plaats van een nieuwe generatie zorgbestuurders. Een fase die naar ik hoop velen zal aanspreken, ongeacht hun leeftijd.

Wilma van der Scheer,

directeur Erasmus CMDz

Wilma van der Scheer

Directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur
Bekijk profiel

Gerelateerde tags

6 reacties

  • Jacksch

    Een goede ontwikkeling. Wat echter als vaststaan principe voorop moet staan is dat we af moeten van het intern gericht zijn. De focus en de centrale rol bij de patient, client, zorgvrager leggen. Deze focus dient stevig verankerd te zijn. Betrek hen vanaf dag 1 bij een ontwikkeling en laat professionals volgen. Dat geeft een duidelijk kader.
    Clientenraden kunnen dan actief betrokken zijn bij de ontwikkeling van een organisatie en niet alleen als adviesgroep.
    (gecorrigeerde versie)

  • Jacksch

    Een goede ontwikkeling. Wat echter als vaststaan principe voorop moet staan is dat we af moeten is het intern gericht zijn. De focus en de centrale rol bij de patient, client, zorgvrager. Deze focus dient stevig verankert te zijn. Betrek hen vanaf dag 1 bij een ontwikkeling en laat professionals volgen. Dat geeft een duidelijk kader.

  • fred

    Geachte lezer,
    Stel altijd de vraag: Wat is de hoofddoelstelling van onze organisatie?
    Een organisatie is niet meer en minder dan een groep samenwerkende personen/rechtspersonen met een hoofddoelstelling.
    Welke toegevoegde meerwaarde heeft de organisatie voor de samenleving tegen welke aanvaardbare kosten.
    Kunt U deze vragen niet beantwoorden?
    Vriendelijke groet,
    www.stgeerstelijnsklinieken.nl

  • Esther Nieuwenhuizen

    Mooi artikel. Herkenbaar ook! In een tijd dat fundamenten opnieuw moeten worden uitgevonden een mooie match. Hoeft niet te gaan om goed om fout. Veel interessanter nu om nieuw vertrouwen te bewerkstelligen. En inderdaad dat doe je niet alleen, maar samen...

    Wij leverden het Improvement Model op in 2013 en in 2014 een gloednieuw instrumentarium dat een ander gesprek met de patiënt / client / burger mogelijk maakt.
    Deze softwareontwikkeling is door netwerksamenwerking (drie externe bedrijven) gerealiseerd met behulp van scrum en organische ontwikkeling. Allemaal dertigers en veertigers inderdaad

    De realisatie van het denkmodel (tot en met accreditatie) is met een college van deskundigen geworden tot een groot succes. Het college is gevormd met mensen waarvan sommigen al vanaf 2011 zitting nemen in hun eigen tijd. Dat zegt iets over inhoudelijke betrokkenheid en geloofwaardigheid en de ferme wil om tot een andere modus te komen. Overigens varieert de leeftijdsgrens in het college tussen de 35 en 65 jaar, waardoor er sprake is van een mooie dynamiek.

  • gj.dijkmans

    Een belangrijke ontwikkeling is e-Health. Daaraan kan de jongere generatie managers, die hiermee is opgegroeid, waarschijnlijk beter leding geven en de ontwikkelingen duiden.
    Zie de uitstekende blog van Renske Visscher: 'Het grootste e-Health obstakel zijn wij zelf'.
    Moderne managers en dokters moeten binnenkort namelijk het antwoord hebben op die ene vraag van de patient: 'Dokter kunt u mijn dossier even uploaden naar mijn persoonlijke zorgkluis'

  • DGo

    Toch heb ik niet het gevoel dat er nu ineens een andere wijze van besturen ontstaat.

    De zogenaamde snelle beslissers met de concrete resultaten hebben wel, door hun gebrek aan ervaring, minder zicht op de kwalijke gevolgen van ondoordachte besluiten.
    Zo hebben flink wat 'jonge bestuurders' aan het begin van deze eeuw hard achter de rattenvanger van Hamelen gelopen en heeft men ingestemd met de marktwerking.
    Dat deze weg niet zo'n succes is wordt inmiddels steeds meer duidelijk. Terugdraaien is echter bijna niet mogelijk omdat dan b.v. de privatie klinieken failliet gaan. Al hoewel, ik las recent dat een deel van deze klinieken het financieel erg moeilijk gaan krijgen.

Of registreer u om te kunnen reageren.

Zorgvisie is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden