Op vrijdag 3 februari 2023 sprak Wilma van der Scheer haar rede uit bij de aanvaarding van haar ambt als bijzonder hoogleraar Leiderschap en Besturing in de Zorg. Voorafgaand organiseerde het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur en ESHPM een symposium over gedeeld leiderschap met sprekers uit de wetenschap en de praktijk.

De mens achter de rol

Anneke Westerlaken borduurde voort op de voordracht van hoogleraar Bestuurskunde Paul van ’t Hart en reflecteerde op haar persoonlijke ervaringen en de dilemma’s in de praktijk bij gedeeld leiderschap. “In de politiek en aan bestuurlijke tafels is het gebruikelijk om vanuit een rol te spreken en belangen uit te wisselen”, aldus Westerlaken. “Maar hoe helpend is het om vanuit die rol een strak harnas aan te trekken? Het mens zijn en het meewegen van onze ervaringen, gevoelens en opvattingen zijn namelijk een fundamenteel onderdeel van ons werk.” Bovendien is congruentie nastreven een belangrijk onderdeel van leiderschap, wat aangetast wordt als partijen zich vastbijten in een strikte rolopvatting met eigen belangen, aldus Westerlaken.

Daarom presenteerde de ActiZ-bestuursvoorzitter, bestuurslid van maatschappelijk investeerder Startfoundation, maatje van een 93-jarige meneer, sportinstructeur en voormalig vakbondsbestuurder en maatschappelijk werker, zichzelf niet vanuit een organisatie of belang, maar als mens die haar ervaring deelde. “De rode lijn in mijn werkzaamheden heeft te maken met maatschappelijke vraagstukken en het bij elkaar brengen van beleid en praktijk, waarbij mijn achtergrond in het mbo, hbo en de universiteit helpt.”

Balanceeract

Waar zorgpartijen op elkaar aangewezen zijn voor de zorg van de toekomst, vraagt dat gedeeld leiderschap. “Dat betekent niet dat er vanzelfsprekend nieuwsgierigheid, inlevingsvermogen of tolerantie is voor het zoeken naar afwijkende standpunten.” Gedeeld leiderschap dient volgens Westerlaken niet vanuit dwang of een belangenspel te ontstaan, maar vanuit een interne motivatie of visie. “Leiderschap delen betekent invloed willen delen. Dat wordt lastiger als je als outsider of uitdager van de status quo invloed wilt hebben.” Daarom is het volgens Westerlaken goed te reflecteren op de vraag of bestuurders het probleem in stand houden of onderdeel zijn van de oplossing. “Onderdeel zijn van de oplossing, vergt het conformeren aan de spelregels om die te kunnen veranderen.” Bewegen in dat moeras van belangen, vergt echter balanceren. “Op het goede moment de juiste positie kiezen, vergt veel lenigheid. Als we niet oppassen, werkt dat vervreemdend en wordt lenigheid of overleven het doel.”

Tolerantieniveau

Die belangendans tussen verschillende stakeholders roept bij Westerlaken zelf soms boosheid, ongemak of vervreemding op. Daarom besprak ze met een coach hoe ze zich in zulke situaties kan verhouden. “Hij gaf het advies mijn window of tolerance te vergroten.” Naast de hoe-vraag om het tolerantieniveau te vergroten, is het voor Westerlaken een of-vraag. “Of en in hoeverre wil ik lenigheid ontwikkelen om te kunnen meespelen en te overleven bij situaties die tegen mijn rechtvaardigheidsgevoel ingaan.” Als voorbeeld over de dunne lijn tussen geaccepteerd willen worden en zelftrouw, vertelde Westerlaken over haar tijd in het CNV-bestuur, waarin zij lange tijd de enige vrouwelijke bestuurder was.

Als jonge moeder wilde zij daarmee een voorbeeld zijn voor andere jonge ouders. “Dat maakte dat ik extra druk voelde om volgens de spelregels te opereren, wetende dat het anders lastig zou worden om geaccepteerd te worden. Paradoxaal genoeg deed ik er vervolgens alles aan om het hebben van kinderen op geen enkele manier van invloed te laten zijn op mijn werk, wat juist niet de weg vrijmaakte voor andere jonge ouders. Dat toont de balanceeract tussen geaccepteerd willen worden en kritisch blijven en het bewaken van de eigen integriteit en autonomie.”

Andere perspectieven

Naast invloed willen delen, een rigide rolopvatting loslaten en schakelen tussen eigen waarden en acceptatie, is het volgens Westerlaken belangrijk buiten de bestuurlijke vergadertafel te kijken. “In veel netwerkbijeenkomsten en studiereizen staat het bestuurlijk perspectief centraal.” Daardoor is het ‘bestuurders onder elkaar’-gehalte hoog en ontbreekt soms de zoektocht naar andere perspectieven. “We verhouden ons zelden tot het feit dat we een homogene groep zijn met veel privileges, terwijl dat wel invloed heeft op de manier waarop we kijken en oordelen.” Als voorbeeld noemt Westerlaken tijdelijke maatregelen vanuit allerlei commissies en vergadergremia om mensen die lager op de sociaal-economische ladder staan, omhoog te jagen. “Iedereen de lat over die wij voor u vaststellen, is de gedachte. Zonder dat we bedenken of de lat zelf misschien naar beneden moet.”

Dat vraagt volgens Westerlaken nieuwsgierigheid, reflectie, inlevingsvermogen en op zoek gaan naar groepen die normaal niet aan tafel zitten en hen laten meebeslissen. “Sterker nog: waarschijnlijk vraagt het dat we zelf als bestuurder achter die tafel wegkomen.” Daarom vraagt gedeeld leiderschap volgens Westerlaken niet alleen anderen toestaan om te spelen, maar ook de spelregels ter discussie te durven stellen, zodat anderen in staat zijn om mee te leiden.