Aantrekken en behouden van medewerkers in de zorg is een zeer lastige opgave. De tussenstand op dit moment? Ruim 45.000 openstaande vacatures en de nog steeds onbeantwoorde vraag hoe de beoogde verandering van papier naar werkelijkheid moet worden gebracht.

Te vrijblijvend

In het advies vorige maand (september 2021) van Commissie Werken in de Zorg wordt stevig ingezet op het uitbouwen van de regionale samenwerking. Partijen worden geacht zelf de juiste samenwerkingspartij(en) te vinden en zich dan vrijwillig in te tekenen om een gezamenlijke (zelf geformuleerde) opgave te realiseren. Het appelleert misschien aan de intrinsieke motivatie, maar is veel te vrijblijvend en gaat de benodigde verandering niet in gang zetten.

Veelkoppig monster

Veranderkundig is het regionaal samenwerken een zeer interessant veelkoppig monster. Om dit monster de baas te kunnen vraagt dat om op slimme wijze en in de juiste volgorde te werk te gaan. Samenwerking heeft voor veel mensen een enthousiasmerende en inclusieve connotatie, en de ’schouders eronder’-attitude die in de zorg altijd de boventoon voert draagt daar zeker aan bij. Toch blijkt het in de praktijk ontzettend lastig om met meerdere partijen, binnen kaders en budget het juiste product op het juiste moment op te leveren.

Bij elke samenwerkingsopgave horen per participant verschillende pains en gains, voors en tegens. Het totaal van de gezamenlijk geformuleerde opgave kan dan wel positief zijn of lijken, maar de puzzel moet wel voor iedere deelnemende partij passend gelegd worden. Het blijkt vaak een lastig spel om deze inzichtelijk te maken, te bespreken en met elkaar op te lossen.

Intekenboek

Het voorstel van de Commissie Werken in de Zorg is te werken met een ’intekenboek’. Op basis van intrinsieke motivatie schrijven partijen zich in, waarna financiering beschikbaar wordt gesteld en een resultaatverplichting wordt gekoppeld aan het ingebrachte initiatief.

Dit klinkt mooi, is sympathiek (financiële middelen zijn altijd welkom), laagdrempelig en biedt wellicht ruimte voor first movers of innovators. Maar organisaties samen resultaten laten boeken op een dergelijk complex en urgent onderwerp werkt pas als het een ’moetje’ wordt. Denk aan maatschappelijke- en politieke druk of dwingende wet- en regelgeving. Zo kwamen partijen rondom de energietransitie pas echt met elkaar in vorm toen getekende akkoorden en wetgeving daartoe aanzetten.

Strategische druk

Charmanter nog is strategische druk te creëren vanuit de organisaties zelf, een tweede cruciale driver voor succes in samenwerkingsverbanden. Deze druk creëer je door de gezamenlijke opgave direct te koppelen aan en te verankeren in concrete, strategische doelen van elk van de participerende organisaties. En vanuit daar ook het veranderproces te ontwerpen en aan te sturen. Gebeurt dat niet, dan verzandt de samenwerking of vraagt deze overmatige aandacht en inzet als het gaat om het ontwerpen, uitvoeren en (bij)sturen van de gezamenlijke opgave. Met alle frustraties en teleurstellingen van dien.

Samenwerken ís niet vrijblijvend en kan alleen succesvol zijn binnen gestelde kaders en verwachtingen als het ondersteund wordt door de strategie van alle deelnemende organisaties en ook de strategische aandacht en sturing krijgt die hierbij hoort. Intrinsieke motivatie is natuurlijk fijn, maar in dit geval onvoldoende basis voor succes.

Verandertips

Met andere woorden: haal de vrijblijvendheid van het regionaal samenwerken als oplossing voor de arbeidsproblematiek weg, en sta zorgorganisaties bij in het strategisch vormgeven van een veranderprogramma waarin (regionale) samenwerking een belangrijk onderdeel is. Vanuit daar kunnen partijen elkaar vinden en ‘samen gaan veranderen’ om de arbeidsmarktproblematiek aan te pakken. En neem daarbij de volgende verandertips als het gaat om samenwerken ter harte:

1. Besteed op transparante en bewuste wijze aandacht aan de individuele en gezamenlijke doelstellingen en concrete verwachtingen van de samenwerking (KPI’s, hard én zacht). Zorg dat je begrijpt waar je samen gas kunt geven omdat je hetzelfde beoogt en waar je elkaar moet helpen om eigen doelen te realiseren
2. Definieer de aard en structuur van de samenwerking, variërend van lichte coördinatie tot (verregaande) integratie. Daarna volgt de vorm van besturing, niet andersom
3. Stel continu de vraag of men met een prettige grondhouding aan tafel zit en grijp direct in als dit niet het geval is. Het bouwen aan vertrouwen is key, aanwezigheid van wantrouwen is een killer
4. Richt een strak besluitvormingsproces en governance van de samenwerking in met helderheid wie welk mandaat heeft en hoe dit binnen de eigen organisaties verankerd is. Zorg dat het hoger management actief betrokken is en dat verbindend leiderschap voldoende ruimte krijgt

Met de strategische aandacht en sturing die het behoeft en bovenstaande tips kun je een aantal ‘samenwerkingskoppen snellen’ en er voor zorgen dat de samenwerking niet bij start direct met 0-1 achter komt. Sterker nog: alleen dan wordt een strategisch en doordacht veranderproces ingericht en worden betrokken managers en zorgprofessionals niet met een kluitje het riet ingestuurd!

Gilles Tenhaeff werkt als adviseur bij TEN HAVE Change Management en richt zich o.a. op verandervraagstukken waar meerdere organisaties een gezamenlijke doel willen realiseren, bijvoorbeeld in de vorm van samenwerkingsverbanden. In de type vraagstukken waar hij aan werkt speelt strategie, organisatie inrichting, verandering, cultuur, gedrag en/of leiderschap een belangrijke rol.

Lisa van Rossum werkt als organisatieadviseur bij TEN HAVE Change Management en richt zich op het ontwerpen en begeleiden van complexe veranderprogramma’s waarbij strategische uitdagingen, organisatie-inrichting en -sturing, en/of samenwerkingen centraal staan. Van Rossum is co-auteur van de boeken VeranderCanvas: een praktisch boek voor iedereen die doordacht wil werken aan verandering en StrategieCanvas: werken aan een strategie die werkt.