IZA heeft een aantal goede dingen gebracht, vooral dat er een regionale overlegstructuur is afgedwongen. Elkaar spreken en snappen is een cruciale randvoorwaarde voor betere afstemming. Helaas is IZA vanaf dag 1 verworden tot “ren je rot, naar de subsidiepot”. De transformatie werd daarmee eerder een middel (tot gratis geld) dan een doel. De focus lag en ligt dan te veel op het verkrijgen van incidenteel geld en te weinig over de periode ná het incidentele geld. Terwijl dat uiteindelijk de bewegingsruimte van de organisaties bepaalt en daarmee ook de keuze of de transformatie – naast maatschappelijk – ook organisatorisch gezond is. Te veel wordt ‘gewoon’ verwacht dat bestuurders zich schikken naar een maatschappelijk positieve business case.

Transitiepijn

Een belangrijk uitgangspunt in de transitietheorie is de ‘transitieparadox’; zij die de meeste kennis, doorzettingsmacht en middelen hebben een gewenste verandering te realiseren, hebben vaak ook het minste belang bij die verandering. In de zorg is dat niet anders. Als patiëntenstromen worden verlegd, betekent dat ook iets voor geldstromen. In veel van de transformatieplannen zien we dan ook dat ziekenhuiszorg vermindert ten gunste van de eerste lijn en sociaal domein. Wat we niet goed weten of het wegvallende deel van ziekenhuiszorg nu juist een rendabele lijn is voor het ziekenhuis of een onrendabele lijn. Want omzet zegt maar weinig over de daadwerkelijke kosten en eenvoudig kosten schrappen (het gaat vaak over professionals) kan ook niet als vanzelfsprekend. Het is goed mogelijk dat de activiteiten die geschrapt worden, precies dat deel is dat andere onrendabele lijnen in het ziekenhuis mogelijk maakt.

Let wel, er is geen ziekenhuisbestuurder die niet serieus inzet op ziekenhuisverplaatste zorg, zich richt op minder polibezoeken door hybride zorg en streeft naar kortere ligduur, om maar drie besparende maatregelen te benoemen. Maar de transitiepijn, het bedrijfskundig nadeel van de verandering, is vaak een onbekende variabele en vervolgens de showstopper in regionale afspraken.

Transformatieplannen

Nederland wordt overspoeld met zorgtransformatieplannen. Ik heb er heel wat gezien en vraag me af hoe een en ander ná de transformatieperiode, de periode van ombouw, wordt georganiseerd en bekostigd. Want in de kilo’s papier en de letterlijk duizenden pagina’s planvorming wordt daar maar bar weinig aandacht aan besteed.

De werkelijkheid is dus vaak anders. Blijkbaar wordt er veel gedacht dat het maatschappelijke doel als vanzelfsprekend het ziekenhuis laat kiezen tot (risico van) een nadelige impact (op termijn). Als daar terechte vragen over worden gesteld, hoor je vaak “dat het de bestuurders ontbreekt aan moed”. In feite wordt van ze gevraagd om zich als lemming te gedragen en deze transitieboete gewoon te accepteren. Gelet op de lage marges in de zorg én de grote investeringsopgave is daar niemand bij gebaat. Zeker niet op de lange termijn.

Transitieboete

Hoe goed de maatschappelijke business case ook is, er is vrijwel altijd minimaal één institutioneel kind van de rekening. De gesprekken hierover zijn nu vaak abstract en worden ook vermeden uit angst de showstopper te zijn in de transformatie. Toch pleit ik veel meer dat gesprek te voeren, dus verder dan de nu gebruikelijke integrale, positieve business cases die ik in de tranformatieplannen lees. Het huidige om de hete brei heen draaien, is louter een vlucht naar voren van hen die transitiepijn gaan ervaren en daarvoor een boete ontvangen. Dat zijn vaak ziekenhuizen – en laat ik in ieder geval namens “mijn” Gelre zeggen: altijd bereid mee te werken aan de noodzakelijke transformatie(s), maar wel met een oplossing voor de transitieboete! Juist ook voor het gezond houden van noodzakelijke ziekenhuiszorg!

Frido Kraanen is bestuurder bij Gelre Ziekenhuizen en visiting practitioner bij Drift (EUR), waar hij onderzoek doet naar transitiepijn