De Tweede Kamer wil falende bestuurders aanpakken. Daar kun je op zich niet tegen zijn.

De publieke druk op bestuurders is toegenomen door de transitie in de zorg en daarmee gepaard gaande reorganisaties en collectieve ontslagen.

Vertwijfeling

De maatschappelijke legitimiteit van bestuurders staat ter discussie: komen zij nog wel voor ‘hun’ cliënten op? Een bestuurder die ik ontmoette verhief vertwijfeld zijn handen. Hij staat voor een ingrijpende bezuiniging, ligt wakker van de mogelijke gevolgen voor cliënten en wordt in de pers door de vakbonden afgeschilderd als iemand die de cliënten in de steek laat. ‘Kennelijk komt iedereen in de samenleving voor de cliënten op, behalve wij als bestuurders, terwijl het “mijn” cliënten zijn…. Waar hebben wij de afslag gemist?’, vroeg hij verbaasd.

Hoe houden deze ‘geplaagde’ bestuurders met hun overvolle agenda’s, lange werkdagen en talloze aanbestedingstrajecten in vele gemeenten het hoofd boven water? Hoe houden zij het vol? Waar halen zij hun motivatie en inspiratie vandaan? Wat is hun drive? Nieuwsgierig naar de antwoorden heb ik met veertien bestuurders intensieve, individuele gesprekken gevoerd. Dat heeft het volgende beeld opgeleverd.

Persoonlijke ervaringen

Ruim de helft blijkt zelf werkzaam te zijn geweest als zorgprofessional. Een aantal heeft dat beroep gekozen mede door persoonlijke ervaringen die vlak voor of na hun beroepskeuze een blijvende indruk hebben gemaakt en – ook nu nog – een bron van inspiratie zijn. Kleurrijk werd verteld over gebeurtenissen uit het verre verleden alsof die gisteren plaatsvonden: de toewijding van een ouder of persoonlijke begeleiders voor zwaar gehandicapte mensen; een jonge leeftijdsgenoot die in de psychiatrie wordt opgenomen; een eigen vader met praktijk aan huis, het herstelvermogen van een kind in de jeugdzorg. Die anderen blijken als rolmodel nog steeds een driver te zijn voor de zorgbestuurder.

De stap van professional naar manager en vervolgens naar bestuurder werd later gemaakt vanuit de motivatie dat men vanuit die rol (indirect) meer kan betekenen voor meer patiënten door het zorgsysteem te verbeteren.

Maar niet alleen cliënt- en zorgervaring in het verleden zijn van invloed geweest. Ook persoonlijke ervaringen in het heden of recente verleden zijn van grote invloed op het functioneren als bestuurder. De geïnterviewde bestuurders zijn tussen 50 en 62 jaar en bij minstens de helft heeft een belangrijke gebeurtenis in hun persoonlijke leven plaatsgevonden die – hoe zwaar ook – in positieve zin vormend is geweest voor hen als mens én als bestuurder: een ernstige ziekte van de bestuurder zelf, een partner met een ernstige chronische aandoening, een naast familielid dat (te vroeg) overlijdt of ernstig ziek is. De gebeurtenissen en ziekten vormen bestuurders in die zin dat ze hun eigen kwetsbaarheid durven te laten zien en uit eigen ervaring beter weten wat voor mensen in zorg belangrijk is.

Cliëntcontacten

Alle bestuurders die ik sprak blijken hun huidige motivatie (én informatie) om het beter te doen, vooral te halen uit directe cliëntcontacten. Dat gebeurt op verschillende manieren. Ze plannen bijvoorbeeld structureel en frequent contact met cliënten en medewerkers op werklocaties in. Dat kan ook ‘meelopen’ of ‘meewerken’ zijn. Een bestuurder van een grote bovenregionale organisatie met zeer veel locaties doet dit zelfs wekelijks (‘mijn beste managementinformatie’). Cliënten benaderen soms ook direct de bestuurders en dat hoeft overigens geen klacht te zijn. En incidenten in de patiëntenzorg zijn – hoe ernstig soms ook – belangrijke bronnen om het beter te willen doen.

Graaiers

Het maatschappelijke beeld doemt op dat bestuurders in de zorg personen zijn die niet meer voor hun cliënten opkomen en ook nog eens te veel verdienen: graaiers dus. Dit beeld strookt lang niet altijd met de werkelijkheid. Bestuurders zijn doorgaans geen ‘afstandelijke bureaucraten’ die ver van de zorg en van cliënten afstaan. Integendeel, zo blijkt uit hun persoonlijke verhalen, ze halen juist hun inspiratie uit de contacten met cliënten. Ook bestuurders zijn ‘gewone’ mensen. Hun persoonlijke ervaringen maken van hen naar eigen zeggen juist een betere bestuurder. Kortom bestuurders graaien niet, maar groeien.

Wordt vervolg in een volgende column over bestuurlijke effectiviteit.

Theo Schraven, partner Governance University Advisory