Door Kees Ahaus en Bart Noort

Personele houdbaarheid

Op 1 oktober jl. startte de NFU het programma ‘de Veerkrachtige Professional’ met een conferentie. Maarten van der Laan opent de conferentie, verwijzend naar het recent uitgebrachte WRR-rapport ‘Kiezen voor houdbare zorg, mensen, middelen en maatschappelijk draagvlak’. Personele houdbaarheid is een van de drie houdbaarheden die onder druk staan. Een van de belangrijke aanbevelingen in dit rapport is dan ook het personeelstekort in de zorg gericht te beperken. Volgens Van der Laan zijn we “de call for action allang voorbij”.

Water aan de lippen

Arie Franx interviewt vervolgens Margriet Schneider, voorzitter van de NFU. Zij stelt: “We kunnen ons onderscheiden als goede werkgever voor een groep met een enorm arbeidsethos, maar voor wie wel het water aan de lippen staat. Mensen willen zich doorontwikkelen, maar daar is op dit moment te weinig ruimte voor. We hebben een multiplier nodig om klaar te zijn voor de toekomst. Werken aan veerkracht en belastbaarheid is daarom enorm belangrijk.”

Bevlogenheid

Er volgt een plenaire sessie met drie sprekers. Wilmar Schaufeli, hoogleraar van Universiteit Utrecht en KU Leuven, geeft in zijn boeiende inleiding gebaseerd op langjarig onderzoek aan wat bevlogenheid is en hoe het “vleugels kan krijgen”. Bevlogenheid definieert hij als “een positieve, affectief-motivationele toestand van opperste voldoening die wordt gekarakteriseerd door vitaliteit, toewijding en absorptie” (Schaufeli et al., 2002, p.74).

Menselijke emoties kunnen worden ingedeeld over twee assen: plezierig/onplezierig en geactiveerd/gedeactiveerd. Er ontstaan dan in zijn model vier kwadranten: Bevlogen (geactiveerd, plezierig), Werkverslaafd (geactiveerd, onplezierig), Tevreden (gedeactiveerd, plezierig) en tenslotte Burnout (gedeactiveerd, onplezierig).

Bevlogen mensen nemen volgens Schaufeli meer initiatief, stellen hogere doelen, zijn intrinsiek gemotiveerd, vertonen pro-sociaal gedrag en ervaren positieve emoties. Vervolgens betoogt hij op basis van het Job Demands-Resources model, waarover hij veel publiceerde, dat het vooral de energiebronnen in het werk zijn die bevlogenheid, of, bij het ontbreken hiervan, burn-out veroorzaken.

De energiebronnen zijn, zo blijkt uit zijn onderzoek, veel belangrijker dan de stressbronnen. Bij energiebronnen kun je denken aan vertrouwen in de leiding, aan verbinding met de organisatiewaarden, aan steun in het team, aan autonomie en aan leer- en ontwikkelmogelijkheden.

In de zorg gaat het, zo blijkt uit onderzoek van Schaufeli en collega’s, vooral om passend zinvol werk, leren en ontwikkelen, reciprociteit met patiënten en afwisseling. Schaufeli pleit voor inspirerend, versterkend, verbindend en empowerend leiderschap. Die leiders zullen verantwoordelijkheid moeten nemen om meer personeel aan te trekken, om efficiënter te werken, maar toch vooral om te werken aan energiebronnen in het werk.

Burn-out voorkomen

Richard Bohmer is, na een lange carrière bij onder meer de Harvard Business School, op dit moment visiting fellow bij de Nuffield Trust in het Verenigd Koninkrijk. Hij is vooral bekend vanwege zijn werk over clinical leadership en transformatie in de zorg (Bohmer, 2016). Bohmer stelt dat ruwweg de helft van de artsen in de VS gevoelens van burnout ontwikkelt en dat een derde van de artsen lack of control rapporteert. Burnout geeft een toestand weer van emotionele uitputting en van depersonalisatie.

Bohmer stelt dat leading from the bottom meer impact heeft op het voorkomen van burnout dan ‘leading from the top’. Wat hem ook opvalt is dat het in de literatuur over burnout vaak gaat over interventies die de individuele veerkracht versterken en niet over structurele interventies of een herontwerp van het lokale zorgsysteem. Bohmers visie gaat over leading from the middle. Hij gelooft in lokaal herontwerpen van zorgprocessen met betrokkenheid van dokters, werken aan multi-professionele teams die partnerships bouwen met patiënten en verwijzers, sturen met lokale metrics, experimenteren met gebruik van lokale data en organiseren van control in de frontlinie. Hij staat voor een top-guided bottom-up aanpak, waarin het top management meer gidst dan stuurt. Hij vertelt ten slotte over de initiatieven die zijn voortgekomen uit zijn programma ‘Clinical Management & Care Redesign’ bij het Erasmus MC Sophia Kinderziekenhuis.

Initiatieven

De derde spreker is Amber Boskma, onderzoeker bij de NFU. Zij geeft een inkijk in haar inventarisatie van huidige, lopende initiatieven van de umc’s aangaande ‘de veerkrachtige professional’. Boskma heeft inmiddels 160 initiatieven in beeld, er gebeurt dus al heel erg veel. Het betreffen initiatieven gericht op preventie en duurzame inzetbaarheid (bijvoorbeeld peer support; sport, voeding en ontspanning; fit door de nacht; werk/privé-balans) of initiatieven om te monitoren (bijvoorbeeld cultuur/teamklimaat, medewerkerstevredenheid).

Opvallend is dat die initiatieven veelal gericht zijn op versterking op het individu, en veel minder op teams, daar ligt volgens haar een eerste grote uitdaging. Een tweede grote uitdaging ziet zij in het evalueren van die initiatieven, want dat gebeurt te weinig en de umc’s kunnen dit met hun onderzoekskracht heel goed waarmaken. Tenslotte geeft zij aan dat er bij de initiatieven steeds goed moet worden aangesloten bij de behoeften van de medewerkers. Zij noemt hierbij ‘menselijke aandacht, werken vanuit een lange termijnvisie, inzicht krijgen in welzijn van medewerkers en inbedding in onderwijs’ als belangrijke factoren.

Preventie

In de deelsessies die hierna volgen hebben de deelnemers aan de conferentie de onderwerpen leiderschap, preventie, teamsamenwerking en monitoring van belasting en belastbaarheid besproken. Wij woonden de deelsessie over Preventie bij.

Uit het onderzoek van Amber Boskma kwam al naar voren dat er, met name vanuit een HR-insteek, veel wordt georganiseerd voor vitaliteit van professionals. Maar doen we wat nodig is en is het voldoende? Daar gaat de sessie over preventie op in. Els van Asperen (hoofd Arbo en Milieu bij het Radboudumc) en Matthijs de Hoog (kinderarts en hoofd kinder IC bij het Erasmus MC) presenteren de vitaliteits- en coachingprogramma’s uit hun umc’s.

Van Aspereren vergelijkt vitaliteit met het bekende zuurstofkapje in een vliegtuig: je moet eerst zorgen dat je zelf veilig en gezond bent voordat je voor een ander kunt zorgen. In het Radboudumc wordt dan ook ingezet op het goede voorbeeld geven, bijvoorbeeld door onderwerpen als een goede nachtrust bespreekbaar te maken onder professionals. De Hooglaat zien hoe coaching kan bijdragen aan een reductie van stress en een betere werk/privé-balans. Beiden benadrukken het belang van het goed meten van de effecten van programma’s gericht op veerkrachtige professionals, zodat je ze optimaal kunt inzetten voor de juiste doelgroep.

De aanwezigen bij deze sessie bevestigen het belang van ‘evidence based’ en kosteneffectief werken aan veerkracht en vitaliteit. Het is een uitdaging om de juiste interventie te kiezen en daarbij moet je goed onderscheid maken tussen bijvoorbeeld de arts, verpleegkundige en staf, maar ook juist aandacht hebben voor hun onderlinge interactie. Naast losse interventies vindt men aandacht voor de werkcultuur belangrijk, al in de opleiding van zorgprofessionals is er aandacht nodig voor de veranderende verwachtingen van patiënt en maatschappij. Ook wordt benadrukt dat interventies geloofwaardig moeten zijn, en ook echte oplossingen moeten bieden. Dit laatste is nu heel actueel, er is grote krapte in verplegend personeel en dit roept om structurele oplossingen om overbelasting te voorkomen.

Inzichten

In de plenaire discussie met onder meer de hoogleraren Finnema (RUG) en Lombarts (UvA), alsook vertegenwoordigers van IGJ en VWS is vervolgens de opbrengst van deelsessies besproken. Belangrijke inzichten zijn hier: (1) sluit aan bij de behoeften van medewerkers, denk niet aanbodgericht, (2) huidige monitoringsinstrumenten zoals het medewerkers tevredenheidsonderzoek (MTO) rapporteren op een te geaggregeerd niveau, (3) het gaat om verminderen van belasting en het versterken van de belastbaarheid, het laatste betekent aandacht voor autonomie, ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en menselijke aandacht, (4) werk in teams aan een gemeenschappelijk taal en methodiek over veerkracht en belastbaarheid, (5) voor bevlogen mensen, besef dat de grens tussen bevlogenheid en werkverslaafd dun is, (6) creëer rolmodellen die leidinggeven en patiëntenzorg combineren, zij kunnen de cultuur en opleiding in organisaties versterken, 7) zorgaanbieders, -verzekeraars, toezichthouders en de overheid dragen allemaal bij aan de administratieve last, stel normen en blijf schrapsessies organiseren.

Arie Franx vat de dag samen: voor het stimuleren van veerkracht van de medewerker is het systeem en de cultuur belangrijk. Hier is ruimte en tijd voor nodig om te evalueren en te bepalen wat werkt en prioriteit heeft. Met hun kennis en ervaring zijn teams in de lead om veerkracht te realiseren. Wanneer er een veilige cultuur is, kan eenieder hierin zijn of haar rol pakken.

Kees Ahaus is hoogleraar aan de Erasmus School of Health Policy & Management, Erasmus Universiteit Rotterdam, en leidt daar de sectie Health Services Management & Organisation.
Bart Noort is postdoc-onderzoeker bij de vakgroep Operations van de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. 

Referenties

Bohmer, R.M. (2016), The hard work of health care transformation. New England Journal of Medicine, 375(8), 709-711.

Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzalez-Roma. V. & Bakker, A.B. (2002) The measurement of engagement and burnout and: A confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.